摘要：在我国，许多知名企业都染上了浓重的企业家个人色彩。这在企业发展初期是有利的，主要表现在企业制度、用人机制、经营战略和企业文化四个方面；但是，当企业进一步发展，步入成熟阶段，过重的个人色彩就会制约企业的发展甚至给企业带来危机。企业之所以会带上个人色彩，从企业角度看，是因为企业家多数是企业的创立者；从企业家角度看，是因为他们自身富个人魅力；而从客观角度出发，则是因为中国企业产权问题没有得到解决。

关键词：企业，企业家，个人色彩

在经济全球化的浪潮中，中国企业所面临的环境愈加复杂。但机会与风险向来都是并存的。在新时代，中国涌现了大批优秀的企业，为推动中国经济的快速发展做出了突出贡献。而这些优秀企业的缔造者，则是一个个优秀的当代中国企业家。他们勇于创新，讲求效率，富有自信，善于冒险，勤于管理，取得了一个又一个零的突破，成为人们心目中的英雄。也正是由于他们的杰出表现，社会和企业内部对他们寄予高度的信任和期望，企业深重地染上企业家的个人色彩。海尔，联想，华为，蒙牛，阿里巴巴，无一例外。这对于企业会形成怎样的影响呢？本文将结合部分国内企业来分析企业个人色彩的利弊及形成原因。

企业具有浓重个人色彩的利与弊

1.1在企业初创期和成长期，由于企业家具有战略眼光和冒险精神，个人色彩浓厚的企业往往能获得较为迅速的发展。

以我们所熟知的海尔为例，1984年张瑞敏任青岛电冰箱制造厂厂长时，它还是一家亏欠147万元，吓跑三个厂长的集体小厂。张瑞敏到任后，严明纪律，引进技术，用著名的大铁锤砸出员工们的质量意识，树立“要么不干，要干就要争第一”的远大目标，采用自创的管理办法提高生产效率，创建优秀的企业文化，并采用名牌战略和国际化战略，企业获得迅速发展，现已成长为中国家电业第一品牌。同样也是在1984年，柳传志在中科院计算机所所长曾茂朝的支持下，开始办公司。联想集团由最初为中科院装配电脑到研制汉卡，再到研发个人电脑，在立意高远、甘于奉献的柳传志的带领下，按照他的管理三要素，一步一步，走得稳健而迅速。到1997年，电脑销量就挤身于亚太十强，并连续7年国内市场销量第一。2005年5月，完成对IBM全球个人电脑业务的收购。同样杰出的企业家还有娃哈哈的宗庆后，长虹的倪润峰，希望集团的刘永好兄弟，红塔集团储时健，TCL集团李东生，国美电器的黄光裕，万科的王石，华为的任正非，还有搜狐的张朝阳，网易的丁磊，盛大的陈天桥，阿里巴巴的马云等等，每一位都为企业的创立和最初的发展做出了不可估量的贡献。没有他们也就没有各个企业辉煌的今天。由此可见，在企业的起步阶段，企业家的个人作用是至关重要的。甚至可以说，唯其如此，企业才有存在的可能。因为创业阶段是一个企业从无到有或由弱到强的过程，缺乏核心的领导和有力的维持，企业很容易就夭折。此时企业的形态完全是企业家个人思想和性格的一种放大和延伸，做决策，定战略，组织团队，完全遵照企业家个人判断进行，不受任何约束。可以具体从以下几个方面进行分述：
1.1.1企业制度
企业制度是企业及其构成机构的行为准则，是企业赖以存在的体制基础，是企业运行的重要保证，是企业高效发展的活力源泉。

在这一方面表现最突出的国内企业无疑当推海尔。海尔集团张瑞敏使用OEC （Overall Every Control and Clear的缩写）管理法，即“日清日高管理法”，其含义是全方位对每人每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”。这一套管理法由三个基本框架构成：目标系统、日清控制和有效激励系统。这种管理方法的推进，形成了企业内部的良性循环体制，造就了一支高素质的员工队伍。凭借这一管理方法，海尔没有增加一分钱的新投入，却使1993年的收入在1991年的基础之上翻了一番，利润翻了两番，1994年销售收入又比1993年净增10个亿，利润净增1个亿。如此卓有成效的管理办法却并非从国外引进，而是张瑞敏7年来从管理体制和管理文化上呕心沥血建构与拓展的结果。在此基础上，张瑞敏又提出海尔流程再造和市场链管理，提出“人人SUB（战略事业单位）”。现在，有许多国内外企业都到海尔学习这种管理模式，平均每个月有约2万人到海尔来参观。 试想，假若没有张瑞敏，海尔会创下这样的奇迹吗？这与其说是海尔的成功不如说是张瑞敏的成功。可以看出，企业家关于企业制度的制定或者变革相对以往可能是颠覆性的，并且可以是凭借个人智慧创造出来的，这就表明，企业基本制度的选择和制定通常取决于企业家个人的价值观，是带有个人色彩的。但是，由于企业制度是企业家根据行业特点、核心竞争力、企业文化、员工素质等因素来确定的，通常也是能促进企业有效发展的。

我们还可以举联想为例。联想著名的管理三要素“搭班子，定战略，带队伍”是柳传志常常挂在嘴边的管理方法。细看这三要素的排列，把“搭班子”放在首位，这其实就是一种富个人色彩的管理。很多人看了也颇觉不解，都认为应当把定战略放在第一才对。其实，所谓“搭班子”是指企业首先要有一批志同道合，有着共同理想的人，然后才能基于这些人的特点定出最能发挥这批人特长的战略。确定了战略目标，然后由班子里的成员带队伍来执行各项战略计划。总结起来，应该就是先确定领导班子也就是高层人员，然后确定战略目标，接着组织中低层人员将它实现。请想想看，这领导班子都是柳传志搭的，企业能不按着他的构想发展吗？联想的个人色彩可见一斑。当然，这种管理方法是成功的，至少企业会有共同的愿景，不会出现目标上的分歧。以上是联想从宏观角度出发的管理。微观上，联想的管理也相当出色，当然也处处体现着掌门人柳传志的管理思想和特色。比如具体到运作管理，流程管理和基础层面的管理，柳传志画了个房子来表明它们之间的关系，很能代表联想对各种管理的态度。

1.1.2用人机制
企业无人则止。说到底，一个企业离开了人，一切都是空谈。员工素质的高下，直接影响着公司的实力。所有的企业都希望能网罗四方人才，组成一支富有战斗力的队伍。对于企业来说，员工并不是学历越高越好，而是任用适合于企业的人才能有效地保持企业的人事稳定进而推动企业的发展。例如乐凯胶片公司在80年代初招员工时就专门招收高考落榜的高中毕业生，他们相对文化水平较高又富有责任感，为企业的良性发展提供了保证。但处于核心领导地位的企业家们基于自己的战略目标和价值观，常常在招聘工作中赋予自主意志和个人色彩。

典型的有华为技术有限公司。华为可以说是中国学历层次最高的公司：全公司约20000人中，85%以上大学毕业，40%以上硕士毕业，并且无论是市场部、研发部还是管理部门的员工，几乎100%都是大学本科以上毕业，就连生产部的博士也很常见，且平均年龄在30岁以下。华为每年10月份到高校招生都有一个详细的计划，到哪些学校招、招哪些专业的，计划上写得清清楚楚。一般来说，除了专业的电子院校外，华为只到国家认定的各类重点大学招聘员工。天津只去南开、天大；上海只去复旦、上海交大、同济、上财大；广州只去中大、华南理工；福建只去厦大等等。在华为，北大、清华学生比比皆是，浙大、西安交大、华中科技大更是一个班的学生几乎被华为一锅端。如此高规格的员工队伍不能不称奇。试想要这样一批高智商的人在公司踏实工作，没有高薪作保证是绝对办不到的。因此华为又是中国员工收入最高的公司。华为事实上是一家民营高科技公司，总裁任正非是军人出身，1988年以2万元注册资本创办深圳华为技术有限公司，主营电信设备。在2001年以前实行“内部股”制度（即根据能力、贡献、潜力分配给员工数量不等的股票，由员工出钱或贷款购买）时，华为都按照70%的比例分红。到2001年，股价由1元提高到2.46元，还加40%的分红。这就是说，华为能雇佣这样一批壮观的员工是以任正非对名校的信任和“出手大方”为前提的。

我们还可以看看万科的王石是怎么挑选人才的。王石在1984年创办“现代科教仪器展销中心”，经营办公设备等的进口销售业务，后进军房地产，成为中国地产业的领跑者。在万科，大规模引进人才的历史有两次，一是1990年左右，一是2000年，都处于万科大规模发展阶段。在公司初创期，王石就提出“勇气、探索、创新、成功”的口号，形成带有浓厚创业色彩的人才理念。1990年，提出“杂交高粱优势与人才组合”，即把优生学原理中的“杂交可以形成遗传优势”应用到人才组合，提倡人才构成的“五湖四海”。在吸收毕业生方面，万科最感兴趣的是南方生长再到北方上学或者北方生长再到南方上学的学生，认为不同的地域和文化背景有利于人才素质的培养，能使万科拥有多元化的人才优势组合。2000年，随着万科由一家贸易型企业转变为技术型和管理型企业，引进人才也从非专业化转变为专业化，这是由于公司的发展战略由多元化转变为专业化的缘故。为实现这一转变，王石甚至主动要求被华润收购，以图更换大股东不受其限制。因此万科择人由以往的不拘一格变为以引进建筑、房地产专业的人才为主。

为企业选好了人，还要恰当地用人。华为和万科，两家企业的总部同在深圳，但管理部下的风格却是迥异的。华为的管理是军事化的，缺少细节上的关怀，对员工的要求严格，出入住宅区都要登记拿卡，这和任正非的军人出身应该说是有千丝万缕的联系的。而万科的管理则是人性化的，公司对员工的工作、生活、学习、职业规划都很关心，并且尊重个性，尊重隐私。大家都知道王石喜欢登山，可推断出他的思想和品位应该和年轻一代较接近，因此形成了和华为不同的管理风格。试举两例：华为不提倡夫妻在同一个公司，有这种情况股票就按低的一方配给，并要求在华为的夫妻要进行申报，而万科则尊重个人隐私，从不干涉员工的私生活；华为有90%的驻外员工是公司单方面决定、由深圳直接派驻出去的，而万科的员工则可以选择是否接受外派，当然不接受外派的员工，培训和提拔的机会将因此减少。

1.1.3经营战略
经营战略是一个企业发展道