文本描述
2024-02-14
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助理人力资源管理师招聘与配置
杨世瑜
2024-02-14
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课程内容介绍
员工的招聘与配置
招聘准备
招聘实施
招聘活动的评估方法
劳务外派与引进
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第一节 员工的招聘与配置
招聘过程管理
招聘的原则
人员配置的主要原理
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招聘过程管理
什么是人员招聘
企业为了发展需要,根据人力资源规划和工作分析的要求,寻找、吸引有能力又有兴趣到企业任职的人员,从中选出适宜的人员予以录用的过程。
招聘的目标
及时满足企业发展的需要,弥补岗位的空缺。
招聘的前提(招聘计划的主要依据是什么?)
人力资源规划;工作描述与工作说明书。
招聘的过程(招聘的主要过程有哪些?)
招募、选择、录用、评估等一系列环节。
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招聘的原则
效率优先原则
力争用尽可能少的招聘费用,录用到高素质适应组织需要的人员。
常用节约费用的方法
依靠证书进行筛选 学历不等于能力
利用内部晋升制度
能力胜过年龄、学历
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招聘的原则
双向选择原则
人力资源配置的基本原则
单位自主择人,劳动者自主择业。
能使单位不断提高效益,改善自身形象,增强吸引力。
能使劳动者为了获得理想的职业,努力提高自身素质、知识及技能。
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招聘的原则
公平公正原则
遵守国家的法令、法规和政策,面向社会,公开招聘条件,对应聘者进行全面考核,公开考核结果。
性别歧视
年龄歧视
偏见与印象
就业歧视何时休?
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招聘的原则
确保质量原则
人尽其才,用其所长,职得其人。
招聘到最优的人才不是最终目的,而只是手段。最终目的是每个岗位上用最合适的人。
高学历低能力
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人员配置的主要原理
要素有用原理
任何要素(人员)都是有用的。
没有无用之人,只有没用好之人。
没有无用之人:
没有找到他的可用之处,没有正确的识别人。
没有创造人员可用的条件。只有条件和环境适当,人员才可能有用。
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人员配置的主要原理
能位对应原理
人与人之间不仅存在能力特点不同,而且在能力水平上也是不同的。
表现在两个方面:
1、承认人与人之间的能力差异
2、单位或组织
组织的四个层级:决策层、管理层、执行层、操作层
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人员配置的主要原理
互补增值原理
人各有所长也各有所短,以己之长补他人之短,从而使每个人的长处得以充分发挥,避免短处对工作的影响,整合优势,实现组织目标。
优势互补
团队1+1>2、1+1=2、1+1<2
木桶原理
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人员配置的主要原理
动态适应原理
人与事的不适应是绝对的,适应是相对的,从不适应到适应是在运动中实现的。
不适应 适应 不适应
达到人适其位,位得其人。
打破现有的平衡,重新寻求新的平衡。
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人员配置的主要原理
弹性冗余原理
既要达到工作满负荷,又要符合人力资源的生理和心理要求,不能超越身心的极限,对人事安排既有余地又有压力,又要保证员工的身心健康。
体力劳动:强度要适度
脑力劳动:强度也要适度
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第二节 招聘准备
工作岗位信息分析
招聘申请表设计
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工作岗位信息分析的步骤
确定岗位分析信息的主要内容6W1H
做什么 (WHAT)
为什么 (WHY)
用谁 (WHO)
何时 (WHEN)
在哪里 (WHERE)
为谁 (for WHOM)
如何做 (HOW)
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选择工作岗位信息的来源与收集者
来源: 信息收集者:
书面报告 工作分析人员
任职者的报告 任职者
同事的报告 上级主管
直接的观察
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选择收集信息的方法
观察法
面谈法
问卷调查法
工作日志
工作实践
典型事例
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观察法
直接观察法:对员工工作的全过程进行观察,适用于工作周期短的岗位.
阶段观察法:工作周期长,跨度大
工作表演法:适用于周期长和突发事件较多的岗位
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面谈法
个别面谈
集体面谈
管理人员面谈
优点:在于观察法所无法获得的信息
缺点:不能单独用于信息收集
注意问题:尽量结构化;保持友善的态度
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问卷调查法
调查表的设计:
开放式
封闭式
优点:费用低;速度快;调查范围广;调查样本量大。
缺点:花费时间长
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工作日志法
按时间顺序详细记录工作过程与工作内容,经过归纳提炼,获取所需信息。
优点:真实、可靠
缺点:麻烦、可使用范围小
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工作实践法
通过实际参与获取第一手资料
适用于短期内可以掌握的工作。
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典型事例法
对操作者实际工作中具有代表性的工作行为进行描述。
直接描述工作中的具体行为
可以提示工作的动态性