第四章 第一节 人力资源招聘概述 第二节 人力资源招聘程序 第三节 人力资源招聘方法 第四节 人力资源甄选 人力资源招聘与甄选 4 人力资源招聘与甄选 目的 理解招聘对提高公司竞争力的重要性 了解招聘录用程序 讨论招聘来源、招聘方法及他们的优缺点 介绍各种甄选手段 探讨如何避开面试误区，掌握有效的面试技巧 通过各类练习掌握招聘相关知识 第一节 人力资源招募概述 微软——20世纪后期企业经营成功的一个典范 微软公司的成长记录已经有力地证明了其人员选聘过程的效果 发现和选聘最优秀的人才是微软公司的首要任务 如何发现和选聘人员的? 为什么聘用合适的员工如此重要? 材料选得好 施工起来会十分顺利 材料选得好 材料选得不好 施工时就不得不花费额外的时间精力和资金 为什么聘用合适的员工如此重要? 员工 - 知识 - 技能 - 能力 行动 员工怎么工作 公司的前途 产品/服务 组成 公司 对员工的雇用是一种赌博 ？ 大幅度地降低雇用费用 更容易地聘用到合适称职的员工 寻找和雇用合适的员工需 要花费大量的时间和金钱 1990年美国雇用管理协会调查 甄选费：4000-4500美元/人 猎头代理费：职位年薪1/3 搬家费用：几千美元 在寻找并聘用合适员工方面，你可以掌握一些必要的技巧 有效的筛选 评估 面试 什么是招聘 ？ 一个组织用以寻找或吸引求职者来填补一个岗位的过程。 一个好的招聘方案能快速和 经济地挑出最佳候选人 有效的招聘要求作 大量和仔细地规划 招聘原则：择优 民主 效率 公平竞争 内行领导 合法 第二节 招聘程序 识别工作空缺 通知目标总体 决定怎样填补工作空缺 辨认目标总体 会见候选人 录用决策 识别工作空缺 识别工作空缺 辞职 退休 人力资源规划 决定怎样填补工作空缺 不填补 填补 空缺 加班 工作剔除 工作重新设计 临时工 长期员工 内部招聘 外部招聘 通知目标总体 内部渠道 外部渠道 招聘渠道 工作张榜 主管推荐 职业生涯开发系统 计算机系统搜寻 员工推荐 自荐 广告 就业代理机构 校园 因特网 会见候选人 测验技术 其它 评价程序 非测验技术 甄选 心理测验 面试 申请表 情景模拟 能力 人格 兴趣 评价中心 工作抽样 辨认总体目标 内部 外部 选择特定人群 所有合格者 高潜力者 为特定职位培养的人 学生 挖人 工作说明书 工作规范 录用决策 1.部门提出招聘计划 2.经总经理批准 3.人事部联系招聘广告 4.筛选应聘来函 5.测试面试（1天） 6.体检 （7天） 7.背景调查（3天） 8.录用最后批准（2天） 9.发出录取通知（7天） 10.报到培训、签订劳动合同 某外资企业员工招聘录用的程序 第三节 招聘方法 内部招聘 外部招聘 招聘方法 计算机化职业生涯行进系统 工作张榜 职业生涯开发系统 主管推荐 员工推荐 招工广告 就业代理机构和经理搜寻公司 校园招聘 内部招聘方法特点 招聘策略 优点 主管推荐 了解 利于激励员工 较易形成企业文化 不易吸收优秀人才 自我封闭 可能使企业缺少活力 缺点 工作张榜 公平 竞争上岗 对主管职位不常用 职业生涯开发系统 将“快车道”或高潜能的雇员置于职业生涯路径上接受培养或训练以适应特定目标的工作 不是鼓励所有合格的雇员来竞标一项工作 计算机化职业生涯开发系统 可辅助打印 无主观性质信息 外部招聘方法 从外部招聘候选人可带来新思想，多元化可带来活力，有多种方法 员工推荐 招工广告 就业代理机构和经理搜寻公司 校园招聘 外部招聘方法特点 招聘策略 优点 员工举荐 了解企业 成本低 个人信誉 裙带 可能不会增加员工的类别和结构 缺点 广告 广为人知 不合格应聘者多 就业代理机构经理搜寻公司 针对性强 专业化 不熟练 花费大 校园招聘 潜力型大量人选 学生兴趣取决于招 聘者的行为和态度 初级职位为主 招聘方法总结 第三节 人力资源甄选 甄选过程 人力资源规划确定了组织的人员短缺，并且开发了一批申请者以后，管理者需要采取一些方法对申请者进行甄别，以确保最合适的候选人得到这一职位。这称为甄选过程。 员工选拔的重要性 组织的业绩是由员工来实现的 好的选拔工作可以避免日后的调职或解聘 员工的雇佣成本很高 员工的选拔工作还可能要受到劳动就业法规的约束 员工测评有利于雇佣决策，也有利于晋升决策 公司的规模越大，应征者的数目也越大，就越需要采用有效率的、标准化的程序进行筛选 甄选要求 管理者说明使用的任何挑选手段都必须表示出效度、信度等 。 效度 测试得分高的人 工作表现 在挑选手段和有关工作绩效之间存在确实的相关关系 测试得分低的人 工作表现 超 过 预测 受测验的申请者预期绩效 时间 这些被雇员工实际绩效 信度 信度指明一种手段是否能对同一事物作出持续一致的测量 例：钢卷尺较橡皮筋作的软尺信度高 测量结果应前后一致，不能随时间而变化