招聘培训 北大纵横管理咨询公司 招募 甄选 招聘管理 总论 人事部门困 境的自身原因 人力资源 职能的关系 招聘的 重要性 招聘的目的 人力资源规划 导读 传统人事部门不受重视的自身原因 传统人事人员不熟悉企业业务，不能与业务部门的负责人进行业务方面沟通 传统人事人员不熟悉企业战略，不能就企业战略的形成和执行提供人力资源建议与支持 传统人事人员对与人力资源有关的专业知识（如认知心理学、工业心理学、组织行为学、人力资源管理等）了解有限，不能及时发现并有效解决人力资源方面的问题，影响公司的竞争力和发展后劲 吸引优秀人才、保留优秀人才、发展优秀人才 人力资源部门和用人部门有效沟通, 招聘到合适人才 人员配置合理，各类人才职业发展通道多样化 前瞻性和针对性培训支持公司战略和业务发展 考核制度完善，报酬与绩效挂钩，有效激励员工，员工积极性高 组织及岗位设计明晰，人员职责清楚，人才需求明确 招聘 考核激励 岗位设计 培训 人员配置 人力资源管理各项职能形成一个互为因果的封闭循环，各职能相互支持才能有效促进公司的发展 招聘的重要性 一、招聘直接关系到企业人力资源的形成，招聘的员工中有可能是企业未来的 老总、资深技术人员、销售人员等企业核心骨干，影响企业未来的命运 二、招聘是人力资源管理中其他工作的基础，把好招聘关是人力资源管理成功 的开始 三、统计结果表明：招聘专业人员的费用大致为这些人第一年工资的40-50%； 招聘到合适的员工能为公司带来效益,但不合格员工会产生巨大的额外费用： 直接费用 招聘员工不合格 效率低（损失） 增加培训（费用） 效率仍然低 调岗适应期（效率低） 增加培训 费用 仍不适应辞退（辞退费用） 缺员增加的加班费 重新招聘费用 培训费用等 间接费用 以上过程产生的额外管理费用 招聘的目的 招聘的最主要最核心目的是为公司现有职位空缺寻找合适的员工 员工适合岗位的内涵：能够理解自己所从事的工作并且理解自己的工作与整个企业的使命、战略、业务目标是怎样配合的；能够能够通过创新来改善产品和服务的质量；能够跟得上专业技术进步的步伐 发布招聘广告、联系招募渠道、收集个人信息、各种形式的甄选等本身不能成为衡量招聘工作绩效的因素，它们只是为招到合适员工这一目的服务的过程和手段。在现实工作中有许多企业犯了本末倒置的毛病（通过招聘广告进行企业形象宣传的情况例外） 衡量招聘工作绩效的指标应是：招到合适员工与需要员工的比、招聘到岗的时间与用人需要的时间的匹配、人均招聘费用的绝对值及其变化 人力资源规划 招募 甄选 招聘管理 总论 规划流程 规划方法 目标设定 规划措施 导读 现有业务 人员需求 现有人员 人力资源结构 人员结构变迁 计划人力需求 预定新业务 预定工作量 人员需求 数量 类别 素质 年龄 职位结构 晋升 离职 调遣 退休 新进 暂离 人才招揽 人才培训 人才使用 计划 战略规划 人力资源预测流程 人力资源供需预测 需求预测 供给预测 主观预计法：各用人单位根据本部门未来各时期业务量增减情况，凭自己的经验和直觉，提出所需人员的数量和要求，再由人力资源部估算平衡，最后由高管决定。规模小、结构简单和发展较均衡稳定时，效果好 专家预测法（德尔菲法）：聘请一线管理人员、高层管理者或外部专家以书面形式背对背地分几轮征求和汇总专家意见，依靠专家个人经验、知识和综合分析能力进行预测。费用高，用于新项目的预测较好。 趋势分析法：根据公司业务发展和人力资源的历史情况比较进行分析。人力资源与公司业务量的比例关系较明显时效果好。 内部供给：考虑轮岗、公司继任和内部招聘计划 外部供给：充分考虑行业、其他企业和地理位置的影响 员工流动情况矩阵 招聘目标设定 减少预期出现的劳动力过剩的方法 避免预期出现的劳动力短缺的方法 人力资源规划 招聘 甄选 招聘管理 总论 招聘依据 对招聘者 的要求 招聘渠道 导读 招聘依据：职务说明书 一、基本资料 职务名称 所属部门 直接上级职位 所辖人员 工资等级 工资水平 定员人数 二、工作描述 工作职责 工作活动内容（活动内容，时间百分比，权限等） 工作标准、工作结果 工作关系（受谁监督，监督谁，与哪些职位有联系） 三、任职资格说明 最低学历 专业 所需培训的时间和科目 从事本职工作和其他相关工作年限和经验 一般能力 四、工作环境 工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度 对招聘者的要求 了解职位要求 品质与修养：给人以公正和修养良好的感觉，代表着企业文化 多方面的能力：良好的表达能力、观察能力、交际能力等 丰富的社会工作经验：招聘是一个以经验判断为主的评价过程 广阔的知识面：心理学、社会学、法学、管理学甚至血型学等学科知识 熟练的面试技巧：提高效率和效度 善于控制招聘进程：善于对付难以应付的应聘者 掌握相关的测评工具 招 聘 者 的 素 质 要 求 知识互补 能力互补 气质互补 性别互补 年龄互补 测评小组的组建原则 测评小组的组成 人力资源总监、主管部门经理、人力资源部经理、招聘培训专职、外部专家1人（部门经理以上人员或其它重要岗位人员招聘，总裁或执行总经理参加招聘测评） 所有测评小组人员必须首先参加人力资源部组织的测评培训，否则不能参与测评小组