大（复杂）项目管理规范 规范简述 系统集成项目管理按阶段可以分为售前、工程师实施和售后。本规范主要规定了复杂工程项目各阶段控制管理的工作内容和具体流程。 适用对象：大项目的售前、实施、售后项目经理及子项目经理。 本规范的制定参考了系统集成项目管理办法相关书籍及笔者长期从事网络系统方案书/投标书制作流程管理经验。 大项目定义 满足以下至少2项条件的都可定义为复杂项目： 标的额2000万以上 没有成熟案例的、需要研发中心参与修改软件的重大需求产生 项目需求需要长期跟踪，客户需求随着时间的推移可能改变 项目系统设计需要多部门协调配合 对公司发展具有战略性作用 鉴于大项目资源需求大占用时间长，什么是大项目必须经过组织高层评审，可以在立项阶段进行（即每次立项不一定都通过）。 项目管理成功标准 确保复杂项目各阶段的项目有效控制和顺畅、规范、高质量，达到项目立项要求目标和用户满意度。 工作内容 售前阶段 复杂项目的售前管理是包括项目从立项到签订合同整个阶段。它包括立项前需求调研，立项、方案论证投标和合同签订四个阶段。 立项前需求调研阶段是项目售前管理的主要环节。市场人员从用户处得到相关项目信息，提交技术中心售前部，如果初期售前技术人员进行前期技术交流河需求调研，此阶段由于处于大项目立项前项目需求还不明朗，因此用户技术售前由市场销售人员主导，根据当时资源情况有大项目经理或售前技术人员负责执行。工作内容包括：提交标准方案，技术交流。工作提交物为项目用户需求一览表，它是是否提出大项目立项申请的重要依据。项目用户需求一览表提交大项目组，由大项目组组织进行论证，判断是否提交立项申请，参与人可能包括销售、售前、产品、研发和部门领导。如果确认为大项目则由大项目经理进行立项工作，否则交由售前咨询部处理。 立项阶段也是项目计划制定评审的过程，这时大项目管理就开始了。大项目立项由大项目经理主导，参与人包括销售、产品、研发。工作内容包括：项目计划制定、组织立项评审。工作提交物为项目计划报告、项目用户需求一览表（进一步完善）、项目资源需求一览表。立项阶段公司要任命售前项目经理，同时还可能要抽调产品部门或是研发部专门的技术人员参与项目售前工作。如果项目通过立项，就要转到后续工作：项目调研方案论证阶段。 项目调研方案论证阶段是项目售前管理的重要环节。工作内容包括：项目经理要组织收集用户的项目材料，提供翔实的基础数据，进一步对用户进行需求调研和引导，完善项目用户需求一览表，并按招标要求协调各部门工作；负责项目技术管理提供项目技术可行性研究分析，并提供这个项目的系统设计方案，必要时组织系统测试；负责商务管理的就要提供项目商务可行性研究分析，进行技术外联，为商务谈判提供技术支持；配合成本管理提供项目财务可行性研究分析；最后由项目经理组织项目的标书评审工作，并有相应的评审记录，进行投标工作。项目运作过程中项目经理要进行全面及时控制提供项目周报，要预估项目可能发生的变更及所带来的风险，项目周报收集整理工作比较繁琐但固定，应有专人负责所有大项目周报收集整理工作，项目经理负责提供项目信息降低项目经理工作量。工作提交物：项目用户需求一览表（完善包括变更记录）、项目计划报告（调整后）、项目周报、项目变更表、项目风险报告、各版设计方案、投标标书（含商务）、投标答辩资料。投标中标后，进入合同评审阶段，未中标进入项目总结。 合同评审阶段，从我们目前的项目经理技能的要求可以看出，项目经理优势更加集中在对项目的计划和技术执行实施上面。而合同签定之前的的主要工作除技术实施可行性分析外还着重于客户关系管理、、商务管理、合同谈判等方面，这些并非项目经理的强势所在。建议合同评审阶段采用以下方式： ?1合同评审的工作由销售经理主导，由售前大项目经理及其他部门相关人员配合来完成； 2 大项目经理此阶段主要工作是负责起草合同技术协议（可能由用户起草），组织研发、实施、产品，对合同技术协议进行可行性论证，让合同执行关键参与人给出意见、与客户进行沟通在技术协议上达成共识，协助销售进行商务谈判。。合同签订后，大项目售前工作基本结束，项目经理要提交项目总结报告，以便项目考核、移交和留档。工作提交物：合同技术协议（依据项目用户需求一览表）、标书技术文档、合同研发备忘录、售前项目总结报告、项目计划报告。 合同签订后，项目进入售中系统实施阶段。 在售前支持阶段，主要的项目管理活动包括： 负责组建项目组 组织项目组成员完成可行性分析并提交立项审批； 负责继续跟踪用户； 编制《项目计划报告》并控制执行； 组织项目组成员完成项目执行（售前）工作：调研、设计、测试、投标； 参与合同商务谈判，为销售经理提供支持。 组织内部资源进行合同技术评审，起草技术协议和研发备忘录，与用户沟通达成共识 项目阶段性移交 在售前阶