绩效考核结果应用 绩效考核结果应用 1、绩效评价结果应用的原则 2、目前绩效考核结果应用出现的问题 3、绩效考核结果的具体应用 绩效评价结果应用的原则 1、以人为本，促进员工的职业发展 2、将员工个体与组织紧密联系起来，促进员工与企业 共同成长和发展 3、统筹兼顾，综合运用，为人事决策提供科学依据 绩效评估与其他HRM职能的关系 企业人力资源管理战略与规划 组织结构 目前绩效考核结果应用出现的问题 1、结果反馈不及时或没有反馈 2、与员工的切身利益结合不紧密 3、与员工培训和个人发展没有很好结合 4、结果应用方式单一 5、结果应用形式化倾向严重 绩效考核结果的运用 % 绩效考核结果的具体应用 1、绩效改进的指导思想 （1）出发点是对员工现实工作的考核，绩效改进的需求是在标准比较清晰的基础上确定的 （2）是部门管理的日常工作 （3）最终目的是员工现有绩效的提高 一、绩效改进 2、基于能力的绩效改进方案 明确改进理念 目标设定 制定行动步骤 解决问题和障碍 改进方案的实施 明确指导者的行动 （1）绩效改进的前提和理念 能力 意识和觉悟 给予他人帮助 团体分子 （2）目标设定 A：绩效目标 由谁设定 优秀绩效目标 目标次序 评估完成情况 员工绩效改进计划 B：设定能力发展目标 能力发展目标由谁制定 员工一次可提高多少能力 员工应该设定多少能力发展目标 怎样选择目标 怎样设定目标 同绩效目标的关系 评估完成情况 （3）制定完成目标的行动步骤 ——SMART原则 示例： 绩效目标：使公司在接下来的五个月内销售额达 到200万元 行动步骤：每周走访客户15次 （4）解决能力发展中存在的问题和障碍 诊断问题 举例：罗珊的“绩效诊断箱” 解决策略及方法 要点： 一旦诊断出绩效差的原因，考核者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法， 来帮助被考核者解决他们存在的问题，以实现你自己的预期结果。 要领： 要领（续）： （5）明确指导者的行动 利用能力框架传达对员工的展望 倾听 给予反馈信息 认同更高的目标 利用能力概念判断问题 看清障碍 确定目标 制定行动步骤 跟踪监控 了解你的目标和行动步骤 个人发展计划 姓名： 职位：销售代表 部门：业务一部 直接主管姓名： 制定计划时间：XXXX年3月5日 （6）绩效改进方案的实施 员工激励的三个基本维度 二、薪酬奖金的分配 方式： 绩效加薪 绩效奖金 特殊绩效奖金认可计划 上限= 6,200元 下限= 4,700元 5,200元 工资级别：7级 绩效 薪 级 5,700元 会计A 原工资 6000元 原工资 5000元 会计B 绩效等级=B 调薪幅度 5% 12% 6200元 5600元 举例：根据绩效成绩进行工资调整 案例：奖金设计 公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩 特点 优势 劣势 适用于 设定业绩的最低标准 大多数员工将尽全力达到目标 易于计算 无限额递增的激励机制 易于计算 鼓励实现超额目标提供 差别巨大的激励机制 （阴影部分） 对支付额有上限 如果在年初就显示目标 肯定无法达到，员工的 进取心和士气会挫伤 存在不公平的可能性 不存在明确的超额目标 以及实现超额目标的激 励措施 没有明确的支付上限 难以计算 如果曲线计算不够精确， 薪酬支付会超出标准（例 如，超额目标并不具有挑 战性） 在企业文化中，惩罚条 款是员工业绩最主要的 促进因素 员工普遍认为该目标水 平是可信的和可以实现 的 在企业文化中，奖惩都 强调公平性 极少侧重于实现超额目 标 企业文化强调持续业绩 改善和超额目标 对大多数员工来说，超 额目标真正意味着具有 的挑战性 研发人员项目奖金 三、员工职业发展 举例：五级双通道 资格等级认证的基本流程 资格等级认证的三个基本环节 任职资格的应用——梯队建设 四、用于职位的变动 失败者 *淘汰出局 中坚力量 *进一步提升胜任 力，考虑发展 关键员工 *规划多重快速发 展步骤，确保薪酬 有足够的吸引力 表现尚可者 *保留原位 表现满意者 *考虑发展 有潜力者 *进一步挖掘 潜力制定绩 效提升计划 能力强 绩效差者 *给予警告 *提供有针对 性的绩效改 进措施 绩效 胜任力 低 高 高 中 中 低 人才开发矩阵