架构强而有力的组织 管理案例分析第四章：组织结构设计 Des111ned by ： 佛山广播电视大学 佛山社区大学 今天很残酷 明天更残酷 后天很美好 但是绝大部分是死在明天晚上 只有那些真正的英雄能见到后天的太阳 在残酷竞争时代立足需要： 做正确的事，让我们不至于在荆棘遍地中失去方向，并坚定地坚持自己的方向，取到我们所需要的真经 1.1.1 典型的企业生命周期理论揭示了企业生命的发展过程 1.1 不同的企业生命周期需要不同的组织架构 1.1 不同的企业生命周期需要不同的组织架构 1. 1.2 企业组织架构随着企业发展壮大而不断发展 1.1.3 不同时期获得成功需要不同的关键因素 1.1 不同的企业生命周期需要不同的组织架构 德勤咨询对全球500多家持续增长的企业进行了长达20年的追踪研究，得出三个结论 1.1.4 任何时期的企业发展都离不开企业核心能力的锻造 1.1 不同的企业生命周期需要不同的组织架构 企业的“核心能力”是由多种能力有机组合起来的——组织能力 X 组织能力 1.2 现代企业组织架构设计的基石——流程管理 1.2.1 为顾客创造价值的过程就是企业的业务活动的流程 业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。 1.2 现代企业组织架构设计的基石——流程管理 1.2.2 优秀的流程使企业形成竞争优势同时与企业企业区别开来 迈克尔· 哈默：优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来 1.2 现代企业组织架构设计的基石——流程管理 1.2.3 清晰明确的业务流程更容易理清企业的组织架构和信息流程 清晰的业务流程能理清组织架构关系和理顺信息流程，为架构组织奠定基础 1.3 优异的组织架构离不开制度，而制度绝非条规而是原则 1.3.1 循序渐进地开展制度建设，适应不同时期对于组织的要求 1.3 优异的组织架构离不开制度，而制度绝非条规而是原则 1.3.2 正大集团的标志很好地诠释了原则的作用，正所谓“无规矩不成方圆” 1.4 优秀的组织文化系统是提高组织效率的粘合剂 1.4.1 组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化中的外化制度总要与内化规则高度和谐才有效用 内化规则 约定俗成 长期有效 实行成本低 外化制度 代表制定 经常修订 实行成本高 合适的组织和恰当的分工保证我们正确地做事，并且把事情做好 根据企业战略的不同，企业的关键业务流程也会不同，只有支持战略的关键流程得到切实高效地执行，才能有力支撑企业战略的实施 2.1 据企业战略识别关键流程，保证有力支持企业战略实施 大家思考一下：苹果公司的关键流程和顺丰快递的会一样吗？ 根据关键业务流程，兼顾管理人员的知识、体力、精力和下级工作人员的素质和专业技能的前提下，确定管理层次和管理幅度 2.2 合理的管理层次与管理幅度是保证管理有序运转的基础 管理层次和管理幅度是相互制约的两个因素 又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目 就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数 管理幅度（横向）： 管理层次（纵向）： 根据关键业务流程，兼顾管理人员的知识、体力、精力和下级工作人员的素质和专业技能的前提下，确定管理层次和管理幅度 2.2 合理的管理层次与管理幅度是保证管理有序运转的基础 管理层次和管理幅度是相互制约的两个因素 从关键流程中找出核心要素，并组织成主要职能管理部门 2.3 从关键业务流程上划分企业的各种职能管理部门 以工业制造企业通用流程为例设计职能管理部门（可据需要合并或拆分） 。。。以下略