2014年中心城市项目运作回顾及2015年政策解读 目录 一、项目历史沿革机构发展项目的历程在2010年秋在系统11家机构率先启动经理人计划，宣告公司将回归中心城； 2011年在经理人计划的基础上，推出育英计划并将实施机构扩充至102家； 2012年成立中心城市项目小组，希望透过新人及教练养成推动中心城市机构发展； 2014年中心城市机构增长至130家，基本上覆盖全系统的三级机构本部； 项目的演变魏总在“经理人计划启动会”中讲到“经理人计划”是公司面向未来十年的一个长期的战略举动代表着XX人寿要回归中心城市，要在未来的十年内向中心城市要增员、要保费、要市场、要组织成长。 率先使用经理人计划的11家机构，作为公司回归中心城市的“先行者”，取得了不俗的表现。2011年的育英计划、2012、2014年的中心城市计划，成为了经理人计划的延续，成为公司回归“中心城市”的延续。参与机构也从初期的11家发展到目前的130家。 13年中心城市项目组希望透过基础管理标准化的落实及实施，规范营业单位的基础运作，回归寿险营销管理的实质，为公司在未来三到五年实现战略发展目标探索发展路径并固化实施。二、2014年回顾亮点： 1、2014年中心城市项目组重点推进标准的新人招募流程、新人养成流程及早会流程，在新人三转率上高达51.3%，绝大部分机构能实现周一至周五召开晨会。 2、出台了教练管理的补充规定，进一步明确了教练的权责利，同时严格把控教练质量，教练变更需项目组面试认证； 3、每周三中心城市视频早会内容精心准备，根据下月业务节奏提前规划课程内容，并按照内容筛选系统内的优秀讲师进行授课。 不足： 1、没有准入和退出机制，机构对总部资源的关注度不够； 2、个别津贴获取标准仅考核绝对人数，而缺少相对指标的关注; 3、教练异动频繁，异动率超过30%，对人才培养及计划推进不利。中心城市机构标保目标36764万，达成31003.5万，达成率84.3%（全系统达成率79.6%）。9家分公司达成率超过均值，其中、**、**达成标保目标。平均达成率84.3%100%达成线 平均达成率73.1%中心城市机构新增目标10384人，达成7587人，达成率73.1%（全系统达成率69.8%）。7家分公司达成率超过均值，其中、**、**、**达成增员目标。100%达成线 平均三转率51.3%及格线 45%中心城市机构平均三转率51.3%（全系统平均三转率44.2%）。7家分公司三转率超过均值，其中**、**、**三转率排名前三；13家分公司平均三转率超过45%的目标值。分公司点评——江南水乡**： 建立了以报表、短信、周例会为主的追踪督导体系，94%的业务达成率，接近达成年度计划；但新增进展缓慢、有效人力不足，严重影响了考核类别的达成。 ** 整体达成不理想，新增推动乏力，经营发展不均衡，除南宁本部外其他机构较弱，希望在14年借力使力，用活政策，狠抓培育，提升指标，达成目标！ ** 整体表现出色，上半年借助公司政策大力推动新增，各项指标均有大幅提升；但前期筛选、培训衔接等环节有待改善，下半年业务与人力达成较上半年达成有所下滑。 **： 以基础管理为抓手，以“养成一个习惯，打通一个流程”“培养一批忠诚于XX的销售队伍”为目标，从而做强做大本部；但**中心城市标保贡献率较低，未能很好的体现中心城市资源、政策等优势。 **： 13年广分强化基础，注重培训，上下联动，节奏统一；教练管理指标化，指标考核等级化，最大限度的利用总公司资源及政策，基本完成全年计划任务（94%），但机构间差异较大，望14年借助广分既有的经营运作平台让广分其他中心城市机构能够像河源本部一样，成为系统中的标杆。 ** **分公司正处于转型阶段，各项达成较差，希望14年能够从新增抓起，壮大队伍，实现突破。