2019年7月坚定信心，赢战全年 —打赢三季度队伍发展决胜战个险渠道三季度队伍发展启动会 目录一、寿险营销发展规律二、队伍做强路径方法三、三季度工作规划 叁寿险竞争是销售队伍的竞争寿险发展规律自2010年起，队伍规模被同业超越，随后四年间差距呈扩大趋势，2017年因新增虚数较大，广东*寿开始大规模队伍清虚，差距被再次拉大。 2018年至，广东*寿加快队伍发展，队伍剪刀差逐渐缩校纵观近十年队伍、业务数据走势，寿险同业间的竞争主要围绕队伍实力的竞争，队伍实力直接决定业务实力，业务对标变化与队伍规模变化呈正相关性。队伍规模变化：队伍业务走势呈正相关性：规律一：队伍是寿险公司经营的核心竞争力（1/3）寿险发展规律A公司2009年-2018年队伍规模对标第一阶段：2009-2011年相持阶段，虽在持证人力规模上仍有微弱优势，但实际上，在2009年，**活动人力已超越我司。 第二阶段：2012～2016年，我司队伍开始落后**，对标优势被反超。 第三阶段：2016年至今，**队伍规模保持高速增长。2018年末，我司市场队伍份额18%，**队伍份额高达42%。 双方队伍相差24865人，对标值下降至0.43，队伍规模已被对手压制。2009～2011年持证三年相持后，A公司于2012年被反超，队伍发展规模被压制，对标差距呈扩大趋势。规律一：队伍是寿险公司经营的核心竞争力（2/3）寿险发展规律A公司2009年-2018年首年期交对标第一阶段：2010年下半年以前，我司期交规模保持竞争领先优势，但优势微弱，竞争态势被反超。至2010年末，期交对标 被反超，相差1.18亿元，尚可追赶。至2012年，随着队伍规模被反超，业务对标相差至4亿元，对标值0.9。 第二阶段：2012～2016年，与人力对标值差距几乎同步，期交对标继续下滑，至2016年末，对标值下滑至0.64。 第三阶段：2016年至今，期交规模差距逐步扩大与队伍正相关，在2010年被反超，加之队伍规模被反超，2016年后业务对标剪刀差扩大。规律一：队伍是寿险公司经营的核心竞争力（3/3）寿险发展规律小结：竞争对手通过扩大新增，仅用5年时间快速拉开差距，实现对我司人力业务全面反超，若要实现 对标反超，需从队伍增量入手。纵观近十年对标态势，可以看出，险企之间的竞争主要围绕队伍实力的竞争， 队伍实力直接决定业务实力，业务对标值变化与队伍成正相关。规律一：A公司对标落后原因分析(1/2)寿险发展规律战略定位未真正聚焦到队伍发展1.战略不聚焦， 体现在业务发展优先队伍发展2.战略不聚焦， 体现在队伍发展依赖阶段冲刺3.战略不聚焦， 体现在围绕队伍发展举措滞后同业A公司： 发展以优先业务为重，以期交预算目标的达成确保经营的稳定。 **： 重在队伍快速扩张、批量培育主管晋升、训练提升队伍件均产能。聚焦“健康人海”战略，以队伍发展为突破。A公司：月均增员率和脱落率波动幅度均大于**，行政干预、为完成指标而推动队伍新增的短期冲刺行为明显，不利于队伍的可持续健康发展。（1）有营销队伍依靠老客户的积累开拓，快速收益，自给自足，造成队伍组织发展意愿不足，重精英轻晋升，重业务轻队伍。 （2）在传统队伍的影响下，新型队伍尚未形成一定规模，在机构布局、内勤配置、新型队伍、育成晋升、制度经营等方面，依赖于过往积累的发展经验，缺少整体性前瞻规划，较竞争对手举措滞后。规律一：A公司对标落后原因分析(2/2)寿险发展规律1.我司机构扩张数量上落后**备注：2016-2018年我司与**机构数量对比2.大发展却面临“城区无职场 郊县无牌照”的局面。机构布局远落后竞争对手A公司：大个险渠道有16家机构，机构数量较2016年末增长微乎其微。 **：高度重视中心城区和县域核心区域布局，近三年基本保持每年3-4个营业区筹建成功。中心城区牌照稀缺，郊县地域广，且发展水平较高，但覆盖率仍然偏低，空白网点建设仍有较大的牌照需求。队伍快速发展中，苦于无牌照资源，阻碍了裂变发展步伐。