——开门红销售组织运作手册V2.0版宣导 实战升级 专业引领 浙江全预算 泉州典型突破 临沂典型突破 广东销售企划 江苏产品经营 江苏、广东、浙江、福建、山东省市支团队各级典型先进经验分享，为理论基础提供实践操作案例，实现理论与实践结合。 福建客户经营 运作手册1.0为开门红组织运作提供理论基础，全景式呈现开门红专业化、体系化运作的基本要领。 1.0版运作手册推广使用中存在的不足 1.0版在分公司推广使用中发挥了积极作用，但也存在一些不足： 基层公司推广使用的范围不广，有些基层管理人员还不熟悉； 开门红组织运作中有些工作流于形式。比如，全预算（分与谈）、客户经营管控（数量、温度、碎片化）； 三位一体推进有待加强。比如，销售队伍训练，组织发动不足； 产品和销售模式的多元化推进有待持续提升； 扎实的销售组织运作有放松和弱化，需要持续加强。 2018年开门红有什么不同？ 大势 回轨 2018年开门红有什么不同？ 渠道回轨： 个——个险客户。分散的大量客户 个——个险保单。大单到大量保单 个——个险伙伴。精英到大量队伍 个——个险职场。职场集中到大量分职场 个——个险网点。网点集中到挂图作战，抢占大量网点 大量、分散的渠道特性将带来如何管理的问题。有限的管理力量和资源是重点服务少数群体，还是大多数？ 个 两次倒逼转型。第一次，2010年个险业务被平安超越，重点研究平安竞争策略。2015年保监会放开代资考，队伍迅猛发展，队伍驱动业务，倒逼对标，发展机制转型，指挥系统升级，内勤督导、外勤主导的市场化转型。第二次，保险姓保回轨，倒逼寿险公司发展路径转型。判断未来从保费竞争，增加保额竞争。保额竞争可以解决目前行业发展矛盾。规模保费竞争，主要依赖平台，产品，大单，精英。保额竞争会倒逼业务发展路径转型。从盯保费，转向盯保额。这里面核心将转向盯客户群，什么样的客户群需要高保额，提升保额。 客群结构改变。我司60岁以上客户55万，平安只有5万（双录启示）。中产，小中产，大众富裕群体将是未来主体客户群。中间群体是透支未来10年，20年的信用消费，个体的资产负债是不平衡，不匹配的，如何化解中产风险，需要高风险保障匹配，保险是重要工具。 对接发展路径。对接中间客群，带来我们发展的主要问题就是城区发展，以及城区队伍建设。这也是竞争被动的关键所在。国寿福件均低于平安福，与队伍的城区和客群分布有较大关系。 回轨渠道本质发展特性。带来一系列大基础管理问题（基础1.0）。队伍结构与质态，目标客群，客户需求、销售训练等管理基础。比如，改变销售模式常态的产品职场训练至关重要，集中销售向分散销售回轨（331、930冲刺启示）。 2018年我们面对什么样的开门红？ 内部 呈新 产品设计新：保监会系列规范产品设计文件。销售习惯改变 指挥体系新：331架构体系运转、岗位人员配置与年资 销售队伍新：队伍新人占比60%~70%，很多没有经历开门红 队伍主管新：新晋升主管多。小主管新晋，大主管被动晋升，管理能力提升 分职场新：分职场经营裂变，新建职场独立经营多 功能组新：功能组运作磨合时间短，大部分不足一年。销支组建不到20% 打赢移动靶和标保正增长的规模与价值双要求下，达成路径还是原先模式，还是寻求改变？ 亿元 2018年我们面对什么样的开门红？ 89% 19% 44%