寿险职涯转套项目宣导 职涯转套项目介绍 职涯转套项目概述 人力资源经营是公司快速发展的一个重要引擎，为助力业务发展，激发组织活力，确保战略能够落地，公司需要对当前的诸多方面进行彻底变革。 文化层面：“官本位”文化根深蒂固，ABCD行政职级体系，对未来寿险新兴业务很难适用； 机制层面：各类人员的晋升、考核、薪酬激励等机制一刀切，队伍活力不足； 人才层面：业务多元化，人才多元化，需要建立有效的培养和发展体系；机构层级多，机构人员发展空间遇到瓶颈。 目前存在的突出问题： 搭建发展通道 优化管理机制 促进人才发展 1 3 2 怎么办？ 人才发展现状 打破大一统的机制束缚：满足集团多元化业务发展需要 废除ABC硬通货，职级不再跟着人走，强调各公司与行业对标，各公司之间职级横向不可比。建立与行业、业务发展匹配的人员职位序列。 打破官本位的文化，换公司、换跑道需重新评估，公司在整合或拆分的时候，人员安排可以更加灵活，完全基于个人的能力，绩效来安排。 建立多职位序列并优化管理机制：激发组织和员工的活力 建立符合行业要求的职位及职衔体系，有利于吸引和挽留人才，也有利于市场展业和沟通。 打破年资制，业绩导向，不同序列的人员根据能力特点，可以有不同的晋升降级方式、频率、时间点、资历要求，在特定行业优秀的人才可以实现快速晋升，有利于人才的快速培养和挽留。 本次改革目的 改革手段：职涯转套 人才发展改革 万一 万一 第一批转套 第二批转套 第三批转套 时间：2014年下半年 时间：2015年上半年 时间：2015年下半年 集团、证券、资产、不动产、科技、期货、金融科技、基金、陆金所、租赁、平安付、好车、好房、健康险—互联网 寿险、产险、养老险、健康险、数据科技 银行、其余公司 体量大、人员多 集团职涯项目进度 万一 转套前人员分类体系：平安员工区分管理、专业、业务、作业四大系列，绝大部分的内勤员工都归属管理系列，走管理通道。 人员分类体系 专业系列 管理系列 业务系列 A类 B类 C类 员工(GGS:7/8/9) 精算专业系列 运营督导系列 银保客户经理 综拓专员系列 职涯发展通道单一、狭窄。 有架构、有职数才有发展机会。 员工长期留存难，沉淀不足。 职涯发展通道相对完善。 有业绩、有能力就有发展机会。 作业系列 集中作业部人员 职涯转套前后对比 转套后的分类体系：七大序列，分布和发展通道彻底打开。 执委序列 管理序列 通过管理组织和团队实现绩效的人员，即原ABC类管理干部。 业务序列 面向客户、渠道或市场的直接创收人员，如银保客户经理、运营督导专员、综拓专员。 专业序列 运用特定知识/经验，提供专业判断与支持的人员，如法律、理赔、核保等专业。 运营序列 从事标准作业流程或简单事务劳动的人员，如司机岗、扫描岗等职级在7级以下岗位。 科技序列 从事信息科技的引进、转化、应用工作的人员——二级机构暂不涉及。 职能序列 统筹序列：企划、人事、财务、法律、行政、内控、合规的人员； 非统筹序列：市场营销、前线培训、运营规划、客户服务及其它业务支持职能的人员。 职涯转套前后对比 二级机构不涉及。