-I- 摘要 企业发展离不开员工创造力。在当今急剧变化的环境下，企业必须不断 发展创新以求立足，而员工创造力在提高组织绩效，帮助组织生存与发展方 面起着关键作用。越来越多的企业开始意识到提高员工创造力的必要性。但 是员工创造力是一个复杂的概念，既受到个体领域相关技能、创造性思考技 能、工作动机的影响，又受到环境等因素的影响。大量实证研究表明,领导 者在培养、鼓励和支持员工创造力方面发挥着重要的作用。新近研究指出,单 一的领导方式已难以满足组织及其成员的多样化需求。 随之而来，人们开始逐渐关注多元的领导方式。在当今社会,组织所处 的生存环境越来越复杂，组织内部管理存在多种矛盾冲突，例如柔性与控制、 命令与授权、探索与稳定等。领导者不可避免地需要面对并处理诸多“互异” 诉求。传统的领导方式通常遵循“非此即彼”的逻辑，例如重视给予员工更 多的自主权，而忽略统一控制，这可能会导致失控、目标偏离等一系列的问 题。研究者呼吁领导者运用“既／又”整合的方式进行管理，以便满足组织 及其成员的多样化需求。悖论式领导行为作为一种新的领导行为方式，秉承 “两者都”，而不是“二选一”的逻辑，运用矛盾和整合思想平衡和协调环境 变化，其对员工、团队以及组织的影响逐渐受到学界关注。因此，深入研究 悖论式领导行为对员工认知及行为等方面的影响，以及探索如何利用悖论式 领导行为激发下属积极的工作表现是十分必要的。 现有关于领导行为与员工创造力的研究多关注某一单一的领导方式，并 且研究结果存在分歧：一方面，一些“自上而下”的领导方式有利于员工创 造力的提升。例如，授权型领导、共享型领导以及仁慈型领导,这些领导的 行为方式分别体现的授权、放权、包容能够对员工创造力产生积极影响。另 一方面，有研究指出领导者一味地放任、对待下属过于仁慈等行为也存在黑 暗面，对员工的创造力会产生负面的影响。悖论式领导作为同时兼具多种对 立统一的新型领导，其自身“既／又”的特征会对创造力产生怎样复杂的影 响不得而知。因此，本研究试图探索悖论式领导行为如何以及何时对员工创 造力产生影响。 本研究构建了悖论式领导行为对员工创造力的影响模型。首先，界定变 量，本研究中包括核心变量有：悖论式领导行为、员工创造力、创造力自我 效能、内在动机、关系能量、工作投入和不确定性规避，并对本研究的理论 哈尔滨工业大学管理学博士学位论文 -II- 基础——主动动机模型、自我决定理论和社会认知理论进行了阐述。其次， 基于上述理论本研究提出一系列研究假设：悖论式领导行为对员工创造力的 影响；从动机视角出发，借鉴主动动机模型对动机的分类，在“能力”路径 上，关注创造力自我效能，在“意愿”路径上，关注内在动机，在“能量” 路径上，关注关系能量，揭示悖论式领导行为影响员工创造力的内部作用机 制；从员工个体特征的角度，揭示特定领导行为影响员工创造力的边界条件， 探讨了不确定性规避发挥的调节作用，提出了被调节的中介模型。 本研究采用问卷调查法，收集了来自中国北方四家企业342名员工及其 领导的配对调查数据作为样本进行分析。采用回归分析等方法对模型进行了 实证检验。 数据分析结果得出：（1）悖论式领导行为正向且显著地影响员工创造力。 （2）在“能力”路径上，悖论式领导行为通过创造力自我效能的中介作用对 员工创造力产生正向影响。在“意愿”路径上，悖论式领导行为通过内在动 机的中介作用对员工创造力产生正向影响。在“能量”路径上，悖论式领导 行为通过关系能量的中介作用对员工创造力产生正向影响。（3）悖论式领导 行为通过“创造力自我效能—工作投入”、“内在动机—工作投入”、“关系能 量—工作投入”三条路径提升员工创造力。（4）不确定性规避在悖论式领导 行为与创造力自我效能间发挥被调节的中介作用。不确定性规避在悖论式领 导行为与内在动机间发挥被调节的中介作用。然而，不确定性规避在悖论式 领导行为与关系能量间的调节作用以及悖论式领导行为通过关系能量影响员 工创造力的被调节的中介作用没有得到数据支持。 根据检验结果提出管理启示，领导者可以通过培养悖论式的领导行为， 洞察组织复杂性并正确处理领导员工关系，激发领导力的有效性；领导者可 以采取一系列鼓舞性激励措施，帮助员工更好地提高创造力；领导者可以针 对具有不同水平不确定性规避的员工采取差异化引导策略，以期提高员工的 创造力。 关键词：悖论式领导行为；创造力自我效能；内在动机；关系能量；工作投 入；员工创造力；不确定性规避 Abstract -III- Abstract Enterprisedevelopmentisinseparablefromemployeecreativity.Intoday’s rapidlychangingenvironment,companiesmustconstantlydevelopinnovationto gainafoothold,andemployeecreativityplaysakeyroleinimproving organizationalperformanceandhelpingorganizationssurviveandthrive.More andmorecompaniesarebeginningtorealizetheneedtoimproveemployee creativity.Butemployeecreativityisacomplexconceptthatisinfluencedby factorsrelatedtoindividualskills,creativity-relatedskills,workmotivation,and theenvironment.Alargenumberofempiricalstudieshaveshownthatleaders playanimportantroleincultivating,encouragingandsupportingcreativity. Recentstudieshavepointedoutthatasingleleadershipbehaviorhasbeen difficulttomeetthediverseneedsoforganizationsandtheirmembers. Asaresult,peoplearegraduallypayingattentiontomultipleleadership styles.Intoday’ssociety,thelivingenvironmentfacedbyorganizationsis increasinglycomplex.Thereareaseriesofcontradictionsandconflictsinthe internalmanagementoforganization,suchasflexibilityandcontrol,command andauthorization,explorationandstability.Leadersinevitablyneedtofaceand dealwithmany“different”demands.Traditionalleadershipstylesoftenfollow thelogicof“oneortheother”,suchasemphasizinggivingemployeesmore autonomy,butneglectingunifiedcontrol,whichmaycauseproblemssuchas deviationofgoals.Researchersarecallingonleaderstouse“both/and” integratedthinkingtomanagetomeetthediverseneedsoforganizationsand theirmembers.Asanewwayofleadership,paradoxicalleaderbehavioruse contradictionsandintegratedthinkingtobalanceandcoordinateenvironmental changes,employees,teamsandorganizations.Theinfluencehasgradually attractedtheattentionoftheacademiccommunity.Therefore,itisnecessaryto deeplystudytheimpactofpublicopinionleadershipbehavioronemployee behavior,andusethepositiveroleofparadoxicalleaderbehaviortobetter stimulatethesubordinates’positiveworkbehavior. Existingresearchonleadershipstyleandcreativityfocusesonasingle leadershipbehaviorandhasadivergenceintheimpactofemployeecreativity: 哈尔滨工业大学管理学博士学位论文 -IV- ontheonehand,some“top-down”leadershipbehaviorisconducivetoemployee creativity.Forexample,theempowermentandinclusionofempowered leadership,sharedleadership,andbenevolentleadershipcanhaveapositive impactonemployeecreativity.Ontheotherhand,somestudieshavepointedout thattheleader’slaissezfaireandbenevolentbehaviormaycausenegative consequencessuchassubordinatesocialruleviolations.Paradoxicalleader behaviorhasitsown“both/and”characteristicsthathaveacompleximpacton creativity.Therefore,thisstudyattemptstoexplorehowandwhenparadoxical leaderbehavioraffectsemployeecreativity. Thisstudybuildsamodeloftheimpactofparadoxicalleaderbehavioron employeecreativity.First,basedonliteratureanalysis,thecorevariables involvedinthestudyaredefined,includingparadoxicalleaderbehavior, employeecreativity,creativityself-efficacy,intrinsicmotivation,relational energy,jobengagementanduncertaintyavoidance.Theactivemotivationmodel, self-determinationtheoryandsocialcognitivetheoryisexpounded.Second, basedontheabovetheory,thisstudyproposesaseriesofresearchhypotheses: thedirecteffectofparadoxicalleaderbehavioronemployeecreativity; constructingachainedmulti-intermediarymodeltorevealtheinternal mechanismofparadoxicalleaderbehavioraffectingemployeecreativity;The moderatedmediationmodelisproposedtoexaminestheboundaryconditionsfor theeffectivenessofparadoxicalleaderbehavior. Inthisstudy,342employeesandtheirleadersfromChinaareselectedas samplesforanalysis.Themodelwereempiricallytestedandanalyzedby hierarchicalregressionanalysis. Theresultsshowthat:(1)paradoxicalleaderbehaviorpositivelyand significantlyaffectsemployeecreativity.(2)Creativityself-efficacy,intrinsic motivationandrelationalenergyplaymediatingrolesbetweenparadoxicalleader behaviorandemployeecreativity.Specifically,paradoxicalleaderbehavior enhancesemployeecreativitythroughcreativityself-efficacy,intrinsic motivationandrelationalenergy.(3)Paradoxicalleaderbehaviorthrough “creativeself-efficacy-jobengagement”,“intrinsicmotivation-jobengagement” and“relationalenergy-jobengagement”threepathstoenhanceemployee creativity.(4)Uncertaintyavoidanceplaysamoderatingroleinmediation Abstract -V- betweenparadoxicalleaderbehaviorandcreativityself-efficacy.Uncertainty avoidanceplaysamoderatingroleinmediationbetweenparadoxicalleader behaviorandi