我国市场经济经过多年发展,涌现出很多集团型企业,旗下成立多家子公司。应当 如何考核子公司的经营绩效,以满足总公司发展的需求,是总公司高层管理者需要思考 的重要问题。较为成熟的绩效考核方法始于20世纪70年代的美国,于20世纪90年代 被引进中国。经历几十年不断发展,目前已经具备较为完整的绩效考核体系、严谨流程 和循环系统,产生出如“平衡计分卡”、“关键指标法”、“目标管理法”等方法,特别是 可以将战略转化为行动的“平衡记分卡”,是人力资源部门甚至是公司层面比较愿意重 视和使用的绩效考核工具。 本文针对总公司对子公司绩效考核理论进行了研究,以JT公司为例,重点考察总 公司对子公司这一组织的绩效考核。JT公司是一家小型的集团化总公司,旗下既有全资 子公司,也有控股子公司,还有参股公司,它随着经营网点增加,业务规模扩大,管理链 条延伸,JT公司高层管理者一直在探索如何更好地考核子公司的绩效,让子公司朝着总 公司的发展战略方向推进经营业务。本文经过分析JT公司的中长期战略,剖析当前总 公司对子公司的绩效考核体系,找出绩效考核方面的问题,发现存在子公司承接总公司 战略出现脱节、以往考核过度强调短期指标忽视长远发展等问题,不能满足总公司对子 公司的发展需要。通过探究绩效考核相关理论得知,“平衡计分卡”可以解决当前总公 司对子公司绩效考核的困境。根据采访管理层和对子公司管理人员的问卷调查和分析, 验证了该公司运用“平衡计分卡”方法开展绩效考核是行得通的。 JT公司高层普遍认为,“平衡计分卡”可用于实现总公司的战略使命,而子公司的 高层也希望改变现有的考核方法。基于以上有利条件,本文根据“平衡计分卡”的四个 维度(财务、客户、内部业务流程、学习与成长),优化了考核指标设计、权重设计和 实施要点,进而形成以平衡计分卡为基础的总公司对子公司的绩效考核体系,同时完善 了国有企业要求的其它维度指标,并根据监管部门的导向要求,突出分类考核和差异化 考核,针对性地设计出旗下子公司功能类和商业类的考核指标体系,分配不同的权重, 同时阐明实施该体系需要注意的要点,使基于“平衡计分卡”的绩效考核体系能够承担 总公司的战略要求,且可以有效推进考核体系。 I