回看2004年DCRC工作，从2004年1月份开始就存在人员工作不安心的情况，到了3月有了专职的DCRC人员，并送总公司进行培训，但其工作主动性不强，没有学以至用，使部门的许多工作没有及时的到位，以至于以后的工作开展出现了很多的不便；8月份DCRC部门增加至两人，但由于对DCRC工作的业务都不熟悉，使得工作在开展过程中出现很多的漏洞

工作不到位

10月份公司再次送人去总公司培训，学通过学习回来后，DCRC工作开始向正确方向发展，但11月份，人员再次留动，由于人员的不足，11、12月份DCRC工作出现了延迟，并且有很多方面的工作没有落实到位，主要在：
服务流程及销售流程的抽查；
“5S”工作的检查；
对服务专员、技师的考核；
对业服共战的推进、考核；
电访工作的延期；
基盘客户整理不到位；
活动的宣传及推广的不及时；
报表填写不及时；
同时，2004年DCRC在工作的开展中遇到很多问题，主要在：
在预检工作核查中，公司服专对于DCRC检查不理解，不与配合，使得DCRC人员不能真实了解预检的效果，更不能从中评定出进厂车辆维修利润到底有多少。有的车进厂是来检查，不想做维修；有的车进厂是想修理，但有时我们并不能给予客户满意，因为检查工作的不到位，让很多有利润的维修项目从身边溜走了

服务部中层管理人员对“5S”推行不配合，在“5S”检查中有很多需要改进的方面，DCRC在检查后提出整改要求时，服务部中层领导认为是公司的环境与现状不能改变的，而没有及时的处理与改进，使得员工形成一种习惯，再要改就会很难

预检及终检工作的不到位，使得不能评定出预检及终检给公司带来的利润空间有多少

返修车辆情况有所隐瞒，使得DCRC及服务部经理都不能清楚直接了解到车辆维修的情况，对于“预防再发生”的工作就不能及时的做到位，同时也不能清楚了解到我公司技师维修技术欠缺点在什么地方

业务部对于信息反馈不及时，使得DCRC工作出现很多的不便，所谓计划赶不上变化， DCRC很多工作只能在一定的时间内完成某一项特定的事情，但由于信息反馈的不及时，有些工作就不能按照原有的计划进行，使得原计划的工作因某个人的信息反馈不及时而全体压后

业务及服务联合工作的不协调，公司还是存在服务是服务，业务是业务的心理，有很多与两个部门有关的事情，总是处理特别长的时间，就因为双方在推辞

总结2004年DCRC的工作，在2005年将近的时候，我对于DCRC 2005年工作，做了一下细分：
一部分为销售：
展厅售前电访表(每天上午进行回访前日的来展厅，来电信息，并在中午反馈回访结果给共战主任，月底制成图形数据，报副总经理一级)
新车七日电访表(每天回前七天销售的车辆，询问其车辆使用情况及车牌)
新车七日电访表续表(回访12天以前购车用户，通知按期回厂保养，并同时告知预约政策，提示客户来厂保养前，有预约的习惯，以方便服务部的提前检料)*现在没有做的
销售客户分析表(共战主任在每周统计本组人员的成交信息，以及战败信息记录，在每周五交DCRC进行整理，得出分析数据图，在下周一报销售经理、销售副总及总经理，董事长)*现在没有做的
维修客户跟踪拜访表(针对久未回厂及失联的用户业务部进行拜访，回报回访数据，共战主任在每周五周报DCRC，DCRC形成图表，周一报各副总经以上领导)*现在没有做的
维修客户跟踪拜访表续表(针对业务员拜访的久未回厂及失联的客户信息进回访工作(拜访后三天