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中国房地产企业异地管理模式分析
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分析思路
房地产产品的特殊属性
基本项目管理组织结构
变形的矩阵式组织结构
运营效率与风险的平衡
第一层级:投资决策\财务管理\人事管理
第二层级:研发\设计\工程管理\销售\物业管理
不同层级决策的授权与分权
不同企业的处理手法
异地管理模式总结
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新形势下的管理挑战
投资决策风险 成本控制风险 财务风险 人才瓶颈问题 品牌竞争力问题 企业文化 ……
同业竞争激烈
政策环境严厉
机遇型发展向持续发展转变
项目开发向企业经营转变
房地产规模化效益的发展特点
异地拓展是或主动 或被动的必然选择
项目开发模式转变
运营效率与风险的平衡
企业管理模式转型
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新形势下的管理挑战
跨区域多项目开发的管理模式完全不同于单一项目开发的管理模式，怎样由以往的“经验管理”迈向“流程管理”，以应对全国化战略后的管理“稀释”问题？ 随着企业管理幅度的增大，必然面临着总部和异地子公司权利划分的问题，什么权利应该由总部控制？什么权利该下放到子公司？如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率？ 如何通过对企业组织结构的不断调整，建立起以集权与分权为中心的纵向管理层次，适应企业的发展变化？
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管理模式的选择
企业管理模式分为直线职能制、事业部制、子公司制三种基本的集分权结构 房地产产品具有不可移动性和异质性的特点 单一项目开发，直线职能制管理 地域和文化的差异，使得不同的项目要有不同的管理团队，异地开发尤其明显 跨区域多项目运作中，既要实现公司总部对下属公司的有效管控，加强对项目开发关键环节和关键因素的控制与管理；又要保证执行一线的开发效率，兼顾其独立自主经营权
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管理模式的选择
将职能制与项目制混合的矩阵型管理模式，更适合异地扩张的房地产集团管理 总部和区域公司的分工不可能在所有业务环节一刀切，管理权和业务权的分离因具体业务环节的不同而有所不同
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异地扩张中的组织结构调整和授权
虽然绝大多数的大型房企都设置了总部—区域中心—执行一线的纵向三级管理层次，但根据企业发展阶段、自身特点的不同，其集分权结构各有特点 在投资决策、财务管理和人事管理的决策上，权限普遍上移，分权十分谨慎
公司总部
地区公司
地区公司
区域管理总部
地区公司
地区公司
各项目
招商地产——总部集权式 战略性决策完全由总部负责，各子公司只是生产经营单位，子公司在法律概念上是一个独立的法人，但在一个集团的管理体系中只是一个成本中心，顶多是利润中心。各子公司只是一个个生产经营单位，资本项下投入等战略性决策完全由总部负责。目前在北京、广州和上海设立了区域管理总部。 作为成熟发展的大型国有房地产企业，追求稳健，防控风险是其管理的首要目标，面对行业波动，不确定性增大的地产环境，必然选择总部集权的模式
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异地扩张中的组织结构调整和授权
虽然绝大多数的大型房企都设置了总部—区域中心—执行一线的纵向三级管理层次，但根据企业发展阶段、自身特点的不同，其集分权结构各有特点 在投资决策、财务管理和人事管理的决策上，权限普遍上移，分权十分谨慎
公司总部
地区公司
地区公司
区域管理总部
地区公司
地区公司
各项目
上海复地——分散性模式 实行区域授权，运营职能逐步向区域中心下移，上海总部开始致力于研发和投资管理 作为快速成长的民营企业，求快是其文化基因，为追求资本使用效率，抓住行业大发展机会，迅速实现由上海向其它区域中心城市扩张，必须对子公司进行快速放权
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异地扩张中的组织结构调整和授权
随着外部环境的变化、企业的发展，企业的管理模式始终处于不断的发展变化中 注重企业成长性的培育，不盲目追求发展速度 万科：实现深谋远虑与灵活应变的并重、充分授权与规范管理的统一 万科历史上是做贸易起家的，1993年做房地产业，1994年跨地域发展，专家资源有限，所以把专业人才资源集中于总部，采取高度集权的管理模式； 随着集团的不断发展，未来三大业务区域各自的规模都将与现在的集团规模差不多，将专业总部的职能放到各个区域，由单独成立的区域管理总部代表总部，就近行使包括项目、规划设计、工程、销售、市场定位甚至部分项目融资等方面权限，总部则将继续把握信息、人事、财务和资金安排； “谨慎进取”到“快速扩张”（颠覆）的战略指导下，由“集团总部－市级公司”调整为“战略总部－专业区域－执行一线”的三级组织架构; 随着环境变化下企业战略的调整，地区公司的发展成熟，以及多年人才队伍的培养，调整后的新的管理架构更符合企业现阶段对管理效率的要求
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