廊坊 组织结构、部门功能 （讨论稿） 新奥置业 机密 此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制 本报告包含企业重要信息，远卓建议客户采取最高级别的保密措施来保管、查阅本文件 新奥置业管理咨询项目最终报告（2）目录 未来地产运作组织结构要求地产运作与置业组织结构的演变过程转型期置业组织结构建议 附件1：转型期置业组织结构部门功能设置 附件2：专业房地产企业组织模式分析与其他房地产公司组织结构参考远卓认为，未来新奥地产运作的板块，其功能更像一个大的投资管理集团与资源整合集团，而下属一系列的专业公司，形成“投资管理型集团＋专业项目公司”格局 房地产投资管理集团 土地开发策划 城市规划 投资 集团管理功能 某地产项目公司 房产项目公司 （根据未来需要而设） 其他经营公司 （根据未来需要而设）未来的地产集团总部的职责主要是四大功能：土地开发策划、城市规划、投资与集团管理 参与投资项目的评估、投资具体事宜的处理 土地规划功能 土地开发功能 投资管理功能 地块规划、政策研究、手续报批等 土地开发策划 落实土地资源、土地评估、土地交易的各种手续办理 集团管理功能 子企业管理 财务和规划、内部人力资源、IT、沟通、公共关系…… 房地产投资管理集团 土地开发策划 城市规划 投资 集团管理功能 投资功能而未来作为地产开发的项目公司应具有地产运作较全的功能 土地开发 土地规划 基础设施建设 招商 土地入股 企业投资 城市综合运营管理 土地开发主要价值链 投资与投资管理，下属企业管理 土地规划功能 土地开发功能 基础建设功能 招商功能 投资管理功能 城市管理功能 地块规划、政策研究、手续报批等 城市管理 相关物业的经营、物业管理 城市招商（销售、租赁） 售后服务 落实土地资源、土地评估、土地交易的各种手续办理 城市基础设施（主要指大型基础设施等）的引资、投资建设、维护 内部管理功能 财务和规划、内部人力资源、IT、沟通、公共关系…… 企业内部管理项目公司人员不应很多，尽量利用外包；远卓认为，职能式组织结构更能保障超大型地产项目的顺利运作 土地开发 土地规划 基础设施建设 招商 土地入股企业投资 城市综合运营管理 土地开发部 城市管理部 投 资 管理部 招商部 基础设施部 规划部 项目公司经理 职能式组织结构的优势 保障单一业务的顺利开展 促进组织实现职能目标 鼓励部门内规模经济 促进深层次技能提高 一种或少数几种产品时最优未来的房产项目板块和其他经营类公司根据需要而设，主要解决一些不宜外包的项目 房产项目公司（根据未来需要而设） 其他经营公司（根据未来需要而设） 初期为了凝聚人气而建设的低回报项目 多种配套物业的建设（在难以外包的情况下） 中后期一些盈利性明显较高的项目可以做 同样是尽量借助外包，在外力难以借助的情况下设立因此，远卓根据未来业务功能的需要初步设想了 “投资管理型集团＋专业项目公司”的总部组织机构，考虑了未来地产项目出现跨区域、多项目并存的格局 总经理 投 资 管理部 城市管理部 人力资源部 综合管理部 财务部 土地开发部 招商部 基础设施部 规划部 最好逐渐剥离，或者采用财务管控方式管理 地产项目公司A 其他业务 地产项目公司…. 财务部 综合管理部 开发策划部 规划部 投 资 管理部 采用项目公司制 地产集团总部总部与项目公司形成矩阵式管控模式，由于地产投资风险巨大，总部应控制其关键风险，基础建设与城市运营可以交由项目公司负责 土地开发 土地规划 基础设施建设 招商 土地入股 企业投资 城市综合运营管理 项目公司 地产集团总部 投资部负责 规划部负责 开发部负责多项目运作期的管控特点是： 地产业务 房产业务 其他经营性业务 置业总部管控的方式 置业总部管控的要点 相关企业合适的形式 土地开发 前期规划 项目计划预算 投资与管理（财务、人事、考核、招商、投资与投资管理） 多项目跨地域时可设立公司 子公司、独立法人 总部控制计划预算 总部负责高层任命、业绩考核 采用项目公司制进行管控 关键环节操作型管控 财务型管控 子公司、独立法人 总部控制计划预算 总部负责高层任命、业绩考核 财务型管控 主要考虑逐步剥离 主要考虑逐步剥离在地产战略实施之初，远卓谨慎的认为先可以采用职能式运作方式，保证第一个大型项目的运作成功，这时的地产集团实际上是一个大的项目公司 总经理 投 资 管理部 城市管理部 人力资源部 公司办公室 财务部 土地开发部 内部项目部 招商部 基础设施部 经营管理部 规划部 管理地产集团与下属企业 管理地产业务（项目） 房产项目公司 管理可能仍存在的新奥历史遗留房产业务 副总 其他经营性公司 。。。。。。以上简介无排版格式，详细内容请下载查看