薪资体系规划报告 北京市庄维房地产开发有限责任公司 说明 远卓建议通过以年收入为规划对象，固定工资和浮动工资相结合，业绩考评决定浮动收入的薪资体系，达到对庄维的员工薪资和工作业绩进行有效管理之目的。 庄维目前的薪资体系分为针对正式员工的和针对销售员的销售提成两大部分。其中正式员工的薪资体系是本次薪资设计的重点。 正式员工的薪资标准缺乏规划和体系，导致员工薪资参差不齐，难以管理；薪资与工作表现和工作业绩缺乏必要的关联，无法通过薪资调动员工的工作积极性和主动性并对员工的工作进行有效管理。以上是本次设计关注的重点。 销售员为非正式员工，其薪资和激励体系已经较为成熟，并且薪资和提成以销售费用记录，本次报告不作深入探讨。 薪资体系设计和实施方案已与庄维和四维人力资源负责人进行了充分沟通并基本达成共识。 目录 庄维薪资现状分析 庄维薪资体系的设计原则 以年收入为规划对象的薪资体系设计 职级序列 薪资序列 2002年人力成本估测 薪资体系在庄维的实施 庄维目前的薪资状况能够为员工提供基本保障，但是缺乏制度和规划，而且基本上不能体现业绩关联性和有效的人员激励 薪资体系能够满足法定基本保障和福利需求 庄维缺乏对薪资体系和规划，员工薪水基本上靠招聘者的面谈商定，造成薪资参差不齐，难以管理也有失公平 工资和个人、部门的工作业绩不挂钩，无法通过薪资与业绩的关联性对员工的工作进行管理，也不能有效的体现物质激励 薪资体系三层面 庄维现状 庄维的薪资分布结构基本上能够体现对不同级别和技能的员工的差别待遇 资料来源：庄维2001年11月工资表 但是薪资体系缺乏规划、预算和控制，随意性较强，既无法充分体现公平和激励，也增加了额外的人力成本 缺乏事先规划的薪资标准，庄维在确定新员工的薪资方面缺乏一致性，经常由负责人在招聘时和新员工商议决定，随意性较强 薪资水平和员工作业绩的关联性不强，不能真实反应员工的工作表现，干好干坏一个样，缺乏必要的物质激励 对部门或岗位的薪资成本缺乏事先的规划和控制，导致有的部门冗员，增加了人力成本 部门经理以上管理层的薪资占庄维薪资成本的一半，工程技术人员和行政文秘人员也占有相当比例 5.62 41.28 35.63 9.72管理者 开发企划人员 工程技术人员 行政文秘人员 工人 单位：万元 各序列员工的薪资总额及其占总薪资的比例 资料来源：庄维2001年11月工资表 总经理及副总层级人员薪资占庄维总薪资27％，工程概预算部门员工薪资占总薪资25％ 各部门员工的薪资总额及其占总薪资的比例 资料来源：庄维2001年11月工资表 目录 庄维薪资现状分析 庄维薪资体系的设计原则 以年收入为规划对象的薪资体系设计 职级序列 薪资序列 2002年人力成本估测 薪资体系在庄维的实施 在确定薪资水平和设计薪资结构时，应当遵循“保障安全公平，体现差别激励”的设定原则 将年收入作为薪资规划的对象，薪资结构调整为：年收入=固定月薪+职位月薪+年终奖励 浮动收入 固定收入 福利 津贴 固定 月薪 浮动月薪 年终奖励 特别贡献奖 完整的薪资构成 本次规划对象 公司应当为员工提供基本的福利保障 对于特定人员提供岗位津贴或其他合理的补助 根据组织和岗位规划，结合公司运营状况和行业平均水平确定岗位的年收入总额；根据岗位和公司业绩的关联性确定年收入结构 实施目标管理，根据员工业绩确定浮动部分的具体数额 年终根据公司的整体运营业绩确定年终奖励基金，根据各部门业绩和员工全年综合业绩表现进行合理分配 对于做出突出贡献的员工给予特别贡献奖 最终设计方案要保证相关各方的利益，注意可操作性和实施中的平稳过渡 庄维 员工 实施部门 部门 庄维薪资体系 要达到多赢局面 人力成本总额下降 规范管理 业绩管理 年收入总额上涨10％－30％ 公平合理的薪资水平 充分体现物质激励 实施难度适中 有效管理员工薪资 人事权力回归 获得管理员工的有力工具 获得合理奖励的有效途径 理想的庄维 薪酬实施方案 目录 薪资体系的设计原则 庄维薪资现状分析 以年收入为规划对象的薪资体系设计 职级序列 薪资序列 2002年人力成本估测 薪资体系在庄维的实施 职级序列将在调整后的庄维组织结构的基础上设定 行政公关 HR兼流程专员 档案管理 文秘（2人） 前台 门卫 司机 工人 办公室 投资 测算 外勤 主管 开发总助 概预算 土建 (2人） 水暖 电 工程总监 会计 出纳 财务总监 售后主管 售楼 主管 企划 主管 销售总助 总经理 文案 2002年庄维组织结构图（讨论）