中国石油物资装备集团业务流程项目沟通稿 朴智管理咨询公司 前期工作总结 流程项目范围 配套改革建议 沟通一稿主要内容 前期工作总结 周 访谈调研、资料收集 访谈、资料分析 撰写沟通一稿、完成访谈 第一阶段沟通会工作安排 朴智管理咨询公司项目 组于2004年4月7日正式 入驻CPMEC，按项目计 划进行工作，4月25日完 成沟通一稿。期间，项 目组对21人进行了26人次 的访谈，收集了十一个 部门的近三十个规章制 度，于4月25日完成第一 阶段工作内容 战略管理 CPMEC已经建立了明确的战略规划 决策层给予战略管 理极高的重视，公 司的总体目标、业 务、职能战略有了 初步轮廓 新的组织机构设计 体现了公司战略目 标，成立了战略规 划的具体负责部门 公司已开始通过年 度经营计划等工作， 将战略规划落实到行 动中，使战略更具操 作性 不足 战略规划工作毕竟刚刚开始，战略内容还不全面 战略实施缺少实用工具 年度战略评价未与年度经营计划结合起来 在行动方案中要补充职能战略内容 年度经营计划是公司全体职工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月计划的重要依据。年度经营计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标是公司在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平，公司的技术经营活动，都应当适当设置各种指标 预算是一种系统的管理方法，用来分配公司的财务、实物及人力等资源，以实现公司既定的目标 预算是根据公司发展战略、年度经营计划和预算期经济形势的预测，在决策的基础上，基于年度经营计划确定的关键性指标来制定，预算是年度经营计划的财务数据体现 二者关系：按照各业务主体所承担经济业务的类型及其责任权限，编制业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算等不同预算 CPMEC目前的年度经营计划与预算管理是脱节的! 年度经营计划工作正逐渐完善， 但与预算管理存在脱节现象 在执行石油集团指标前提下， CPMEC的目标体系还要逐渐完善 年度经营计划 集团公司指标：经营指标+安全指标+ CPMEC需要完善的目标：经营指标+安全指标+人力资源+企业文化+品牌+ 经营计划需充实的内容：分业务的行动方案，资源需求等等 预算管理 根据经批准的年度经营计划编制年度全面预算，对业务主体及职能实行预算管理，据此做为内部控制和绩效考核的依据之一 职能归口 授权制度 部门职能还需要相应调整 以合同管理为例：很多经济合同法律条款审核程序没有经过信息条法处，信息条法处对所负责业务的执行情况是不完全掌握的，出现问题只能事后解决，不能做到事前控制，这样的程序不符合制度要求，在流程中关键活动也少了一个重要节点 其它诸如投资管理、绩效考核、财务资源统筹等职能均不同程度存在这样的现象 岗位责任制落实了责任，给各岗位授予一定授权，包括财务签字权限、人事权限、资产处置权限等，体现责权对等 CPMEC目前的制度中，财务、资产处置权限规定相对较多，人事权限规定相对较少 授权制度 职能归口 组织机构 过去各部门的投资比较分散， 需要整合资源，完善投资监控机制 合理确定“谁投资，谁行权，谁管理”原则中的“谁” 各个部门如果都具有投资权利，则部门责任单位都将成为投资中心。这显然与管理部门、服务支持部门的职能不符，另外，公司在总体上监控这些被投资企业也会很困难，也很难做到整体资源有效调配 使流程具有可操作性的利剑 ——健全绩效考核机制 CPMEC人力资源管理的发展阶段 绩效考核：组织通过绩效评估过程衡量其员工工作绩效，并把这些评价传达给他们，评估系统的一个目标就是激励员工继续恰当的行为并改正不当的行为，管理部门也可以把绩效评估用作工具，以做出与人力资源有关的决策，如晋级、降级、薪酬升降等 CPMEC目前的考核方法以经营指标考核为主,对管理人员考评沿用过去国有企业作法,整个绩效考核体系还没有建立起来 薪酬：薪酬机制直接影响了员工的态度和行为。员工目前对薪酬绝对水平普遍比较满意，但不健全的绩效评估影响了薪酬发放的内部公平性，即存在“大锅饭”现象 绩效考核工作任重道远 8人 13人 没有考核机制 有考核机制，但不健全 考核仍以对经营结果的评价为主，考核标准 不健全，考核结果未能有效的与薪酬、岗位 管理、培训等工作结合起来 在4月27日前接受访谈的21人中，有 8人认为公司目前基本没有建立考核 机制，有13人认为已初步建立考核机 制，但不健全