机密 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 终期项目汇报 上海晟隆集团组织架构和管理流程 晟隆集团 主要内容 当前组织架构诊断与改进方向 当前主要流程诊断与改进方向 战略规划流程 财务预算流程 资金管理流程 人力资源管理流程 晟隆集团组织结构现状及存在的主要问题 董事会 副总1 副总2 副总3 副总4 人力资源部 技术中心 总裁 副总5 副总6 工会 行政部 法律事务部 投资部 企划部 计划财务部 资金结算中心 政策研究室 利用锁厂 叉车公司 集团总部 事业部 凤凰股份有限公司 第一丝绸机械厂 斯必克发展总公司 塑料 事业部 三产 事业部 汽配公司 摩托车分公司 现存主要问题 1.董事会无监督作用 1.1董事会成员同时为集团的高层管理人员 1.2董事会的存在只是个形式,无正常例会 2.副总职责不明确，副总的工作分配不平衡，产生了多余的管理层次 3.总部的职能架构与事业部划分过细,直接向总裁汇报的部门过多 4.集团对下属上市公司的管理有待加强 5.职能部门的自主性和积极性低，事业部对下属分公司的职责不清 6.缺乏有效的激励机制 7.集团内部缺乏高效的沟通 资料来源： 晟隆集团 审计稽查室 证券办 …… 自行车零件事业部 晟隆集团近期组织结构重组建议 集团总部 *可由总裁秘书兼任。 资料来源: 麦肯锡小组分析 薪酬考核 招聘培训 劳动人事 战略 市场调研 经营计划 管理信息 结算中心 会计税务 预算统计 人力资源部 战略规划部 财务部 董事会 董事会秘书* 证券办 审计部 行政部 后勤 法律 事业部 凤凰股份 事业部 华德公司 投资事业一部 投资事业二部 第二类业务 新项目 斯必克发展有限公司 总裁 近期内实现资产重组，明确资产关系 中期可考虑将集团优质资产注入凤凰股份以获取资本支持 事业部 建议高层组织结构主要变化 1.建立独立的真正能行使监督与决策权的董事会 相应管理程序建议 4.高层领导应通过管理程序进行管理,而不是对日常经营活动的越级干预式的管理 5.高层领导对下级的管理通过主要管理程序和关键业绩指标考核予以实施,经营权应尽可能下放 6.通过简单高效的跨部门核心业务流程的设置和关键业绩指标的设定,增强部门间的沟通和协调 2.将副总级管理层分配到具体部门担任部门总监或事业部总经理,进行部门管理工作 3.1简化总部职能与非职能部门 3.2将直接向总裁汇报的事业部精简为六个 安保 汽配公司 秘书处 自行车零件事业部 原因 董事会应保持其独立性 董事会选择并评估管理层 董事会负责核查管理层的不正当行为 董事会负责为管理层提供方向性建议和指导 董事会成员应对相关行业和公司具有一定了解 董事会有效运作 适当的规模易于董事同最高管理层团队和股东的沟通 董事会设计应遵循以下基本原则 实际操作 保持大部分董事为独立董事 分离总裁和董事长 选举具有董事会所需技能的外部董事 减少内部董事的人数 借鉴国内外同类公司董事会规模，并加以适当调整 董事会成员应有丰富的经验 董事会的规模应适当 资料来源： 麦肯锡小组分析 晟隆董事会模式建议方案 董事会 审计委员会 任命、考核 与薪酬委员会 投资、战略 委员会 董事会秘书* 监控内部财务体系 审核财务数据 评估总裁业绩 决定总裁薪酬和任免 审核部门总监及事业部总经理的任免 审核重大战略 审核重大投资项目 外部独立董事为主 委员会主席由独立董事担任 外部独立董事为主 1名外部独立董事 其他成员由内部董事**担任 人员构成 2-3人 2-3人 2-3人 建议人数 证券办 * 董事会秘书可由总裁秘书兼任 **内部董事可由晟隆集团总裁或轻工控股集团派出的董事担任 资料来源: 麦肯锡小组分析 晟隆集团应聘请有能力的外部独立董事以提高董事会决策能力 选择董事的标准 董事可能来源 经营管理与晟隆相关的业务，可以向晟隆提供自身的业务关系 拥有庞大的关系网络，包括政府、合作伙伴、银行等 晟隆的战略合作伙伴 相关行业知名的高层管理人员 退休的业内高层管理人员 融资渠道 银行 其他投资者 行业专家 教授和学者 董事所提供的价值 具有对晟隆集团非常重要、而内部又比较薄弱的专业技能，利用其在行业、职能方面的经验和技能对集团战略设计等提出专家建议 在业内、业外以及董事会极受尊重 行事果断，有决策力 有热情，能激发董事会的充分讨论和决策 资料来源： 麦肯锡小组分析