员工发展体系设计方案（草案） 博思智联管理顾问公司 2016年1月25日 本文件仅供客户内部使用。未经博思智联书面许可，其它任何机构不得擅自传阅/引用或复制。 员工发展项目整体介绍 员工发展体系设计原理和思路 项目工作内容、进程和步骤 项目结果文件 员工发展体系设计原理 基于战略，服务战略，与企业发展同步 核心功能定位于员工能力的评价和发展 职位发展体系的透明性、公正性 与人力资源相关政策对接 员工发展体系设计思路 员工发展项目整体介绍 员工发展体系设计原理和思路 项目工作内容、进程和步骤 项目结果文件 项目工作内容、进程和步骤 12月31日之前 1月20日之前 11月10日之前 12月25日之前 员工发展项目整体介绍 员工发展体系设计原理和思路 项目工作内容、进程和步骤 项目结果文件 员工发展项目结果文件 建设以职位胜任力为基础的员工发展体系 博思智联管理顾问公司 2016年1月25日 本文件仅供客户内部使用。未经博思智联书面许可，其它任何机构不得擅自传阅/引用或复制。 员工发展体系示意图 以职位胜任能力为导向的员工发展体系 任职资格 评价体系 职位体系梳理 员工通道设计 组织管理体系 配套机制 技术职称 评价体系 职位族的划分 目的和意义 职位层级划分 职位发展序列 技术等级序列 H型员工通道 标准界定 组织管理构成 指导人制度 职责和权限 选拔晋升机制 培训机制 轮岗机制 评价目的 方法和示例 评价结果应用 评价程序 评价目的 组织形式 职业开发流程 一、现有职位体系梳理 以职位胜任能力为导向的员工发展体系 任职资格 评价体系 职位体系梳理 员工通道设计 组织管理体系 配套机制 技术职称 评价体系 职位族的划分 职位层级划分 职位发展序列 三联家电现有的职位分布状况 统计数字截至2002年11月 共计303个职位上分布有1486位员工；包括济南家电分管的网上商城。 职位体系梳理 职位层级的划分 职位体系梳理 三联家电现有职位的层级分布状况 统计数字截至2002年11月 职位体系梳理 划分依据： 职位所承担职责和功能的关联性 职位在价值链中的位置和贡献方式 职位族的划分 职位体系梳理 具体的操作方法说明： 以现有职位体系为基础，按照职位所承担职责和功能的关联性对职位进行归类，将工作性质接近或价值链中执行某项完整功能的职位合并到同一职位族； 职责、功能和性质差异较大的职位，对人员的素质和能力要求也会有比较大的差异，划分到不同的职位族。 各职位族的关键职能区分 职位体系梳理 职位族和职位层级交织形成职位发展序列 职位体系梳理 职位发展序列 二、员工发展通道设计 以职位胜任能力为导向的员工发展体系 任职资格 评价体系 职位体系梳理 员工通道设计 组织管理体系 配套机制 技术职称 评价体系 目的和意义 职位发展序列 技术等级序列 H型员工通道 设计员工发展通道的目的和意义 管理调研发现—— 尚未建立对员工职业发展的引导机制，员工对自己的发展缺乏方向感。 对职位任职资格缺乏明确的界定，评价标准不够清晰，尤其体现在管理素质和发展潜力等软性能力上，不能为员工提供清晰的职业发展参照系； 1/2的员工不是很清楚从一个职位向另外一个职位流动需要具备什么样的条件和素质。 能力评价的方法和程序不够系统化，尚未建立起针对不同工作性质和管理层级的适应性的评价方法。 对员工的职业发展缺乏有效的指导； 将近2/3的员工反映对员工的职业发展缺乏相应的指导。 员工通道设计—— 明确职位任职资格标准，规范任职资格评审程序，从管理机制上引导员工设定自己的职业目标和发展路线；另外提供评价方法上的建议。 信息主要来自管理访谈和问卷调查 员工通道设计 设计员工发展通道的目的和意义 管理调研发现—— 现有职位体系中员工的发展空间不足。主要表现在以下方面： 员工反映限制职业发展的主要原因是偏重管理层级而缺少技术或专业的级别设置，僧多粥少。 个别部门建立了初步的技术等级制度，但还未形成一套系统的方法，评价的标准也不够清晰。 员工通道设计—— 管理路线和专业路线两条腿走路，拓展员工发展通道，解决现有职位体系中发展空间不足的问题。 信息主要来自管理访谈和问卷调查 员工通道设计 以职位族为事业根基的双向发展路径 员工通道设计 三、以职位发展序列为基础的任职资格认证体系 以职位胜任能力为导向的员工发展体系 任职资格 评价体系 职位体系梳理 员工通道设计 组织管理体系 配套机制 技术职称 评价体系 职位发展序列 标准界定 评价目的 组织形式 怎么评？ 评什么？