随着企业家们对高素质员工的迫切需要，随着余世维们暴强感染力培训的轰炸，中国的企业越来越重视培训了，于是乎，“培训经理”的职位炙手可热。

利用培训公司董事长兼培训讲师的身份，我在工作中接触到了不同企业的培训经理及他们的老板，在接触中发现，他们的老板对培训经理的工作绝大多数表示不满意!那么企业到底需要什么样的培训经理，培训经理的真正职责又是什么呢

培训经理职责：
1、 培训计划制定的牵头人；
2、 培训方案实施的组织者；
3、 培训效果的调查人；
4、 初级培训的培训师。

各部门老总的职责：
1、 培训计划的制定者；
2、 培训方案实施的配合者；
3、 培训效果的监督者；
4、 中级培训及部分高级培训的培训师。

一个企业的培训计划，应该由最熟悉企业现状及市场现状的人来制定。他们懂得员工是什么样子，他们需要什么样的培训，他们需要通过培训什么内容来达到什么样的目的。他们懂得现在的市场是什么样子，企业在市场中的位置是什么样子，企业在市场上是如何操作的，有什么问题。只有懂得的人，才能找得出需要培训才能解决的问题。就象只有医生才能知道病人得什么病一样。

谁是这个最懂得的人呢非各部门老总莫属。事实上，我们要建立一套高绩效、高满意度的培训体系，还得实实在在地从员工的岗位技能分析做起。发现员工的实际能力与岗位技能需求之间的差异是培训工作的起点，而员工的直接上司恰恰是“发现差异”的责任者。因此，培训计划的制定者是各部门的老总，而不是培训经理。

老板对员工工作能力差的抱怨80%以上是冲着培训经理或HR经理而来。事实上，提升员工的工作能力，协助部属拟订发展计划并指导部属学习的直接责任是员工的上司，不是培训经理。培训经理没有足够的经验和能力去判断公司所有的雇员到底缺少什么，或者需要接受什么样的培训，这些信息必须来自于直线部门经理。从这个意义上讲，只有员工直接主管才是真正的教练，而部门经理在员工培训方面则应该承担如下职责：
在职辅导员工，协助部属工作能力提升;
通过绩效沟通，结合员工的岗位能力模型来判断部属的能力短缺点，并协助其拟订培训或者学习计划;
将本部门员工的培训需求准确地传递给培训部门;
协助培训部门跟踪部属培训后的效果与绩效改进计划。

那培训经理做什么呢他是培训计划制定的牵头人，也可以说是培训计划制定的项目经理。

第一步，他负责把各个部门的调动起来，让各个部门按照既定的时间，搜集各部门培训需求;
第二步，他负责把培训需求汇总上来，向各部门经理提供一套甄别员工培训需求的方法，以及在接到各部门经理或者员工本人的培训信息之后，做出培训外包还是建立内部讲师来实施事先已经界定下来了的培训课程，并寻找一套方法来跟踪培训的效果；
第三步，根据各部门的反馈，把培训课程汇聚成培训计划，组织各部门老总及公司高层、人力部门来审定;
第四步，按照审定的培训计划，坚决实施;
第五步，培训效果反馈及改进。

作者系北京尚储丰盈文化传播有限公司董事总经理，
中国培训界著名营销培训专家，
国内近30家专业营销网站与主流杂志专栏作家、特约撰稿人。

卓越培训经理的五项修炼

首先，我们来客观审视培训管理在企业中的定位和功能：
1、培训管理是企业人力资源开发的基础性工作，也是员工发展的后台支持；
2、同时，培训管理只有在企业实施内部变革，突破发展瓶颈，实现人才结构升级时才更显现其巨大“助力器”的功能。

1、认为唯培训是尊，好像企业没有做培训就要倒闭一样，其它业务部门一定要听从安排；
2、培训效果不佳，就唠叨领导不重视，指责员工学习意识差，没有真正沉下心来练“内功”，所以，培训管理在有些企业老板眼中成了“鸡肋”，食之无味，弃之可惜，培训经理自然而然面临严峻的生存问题，现结合我自己在企业中的实践，与各位一起探讨培训经理提高生存能力的“五项修炼”。

★第一项：有效争取、整合和运用培训资源。 所以，在实际培训管理的工作中，要提高培训工作在企业中地位，首先面临第一关，就是如何有效争取、整合和运用培训资源。 通常，成立培训部门后的第一件事情就是建章立制，建立一系列的培训管理制度和实施流程，并经过公司高层正式审批后，在全公司范围内发布，这叫给培训立法。 关于如何争取培训预算，以下建议，可供参考： 首先我们要明白一个道理，愿意成立培训部门的老板是一定愿意掏钱出来做培训的，只是他非常关注主要培训资源的流向和实施效果。同时，老板最想知道的是，提出的培训预算的依据是什么，心里一定要有个谱，那就是给自己说服自己的理由。 所以，培训经理一定要告诉老板提出预算的依据是什么，可以是以人均预算量，可以项目核算额，可以是历年对比量，可以是同行参考值，也可以是销售或工资总额比率。 从人类视觉刺激程度的排序来看，第一印象对人的影响最深，也难以在短期内难以改变。 培训经理在制定预算明细表时，如果把预算按照从大到小的顺序排列，领导的第一感观中就是接受预算额大的视觉冲击，会给他带来预算额大的印象；反之，如果预算以先小预算再大预算的顺序排列，取得的效果可能会更好，至少不会太触动老板的“利益神经”。 老板一方面很想知道培训项目预算的重点是什么，另一方面想清楚为什么它是预算的重点。所以，培训经理在制定培训预算时，一定要很清楚企业内部的业务状态和核心的培训需求，灵活有效地把两者结合起来。

★第二项：培养“一专多能”的业务技能。 所以，培训经理不仅要做培训管理专家，也要精通人力资源的其它模块的知识与技能，甚至要懂财务、采购、销售、生产和新产品开发的一些基础知识。要在公司内部的员工中树立这样一种意识：培训经理不仅懂培训，也懂公司业务，也能够在业务领域内提供必不可少的支持与建议。 培训经理既要做“专家”，也要做“杂家”。

★第三项：塑造管理和服务心态。 在很多企业中，培训经理只是处于被动工作的服务者角色，管理的角色体现不明显，而作为一名优秀的培训经理，必须是管理和服务功能并举的角色。所以，一定要摆正心态，既要有管理心态，也要有服务心态。 管理角色的工作重点： 2、梳理培训流程，监控培训实施的关键节点； 3、组织并参与重点项目，并对培训效果负责； 5、内部讲师和课程体系建设； 服务角色的工作重点： 1、为业务部门提供一套有效培训需求的工具和方法； 2、提供培训支持：课件、资料、组织、信息、器材、工具和人员协调等； 3、从人力资源开发的专业角度出发，提供有助于业务发展的建议；
★第四项：做企业的讲师教练。 提高培训技术可以多参加一些专业训练，比如TTT、ETT等，同时，更重要的利用一切机会上台授课，在实践中追求成长，在实践中加速学习。如果培训经理在培训技术达到一定高度后，在建设企业内部培训师队伍时，完全可以自行开发一个适合企业内部的TTT课程，担任讲师的教练，这是对自己的一个挑战，也是提升个人魅力和专业形象的较佳途径。关于如何做一名TTT讲师，市场上有很多专业书籍和课程详细论述，这里不做重点阐述。

★第五项：影响老板对培训的看法。 影响老板对培训的看法，不是影响老板要不要做培训，关键是影响老板是对培训的态度：是维持现状还是深度发展。 当然，培训经理影响老板的目的显然就是想推动培训向精细化、规范化和制度化的深度方向发展，主要包括直接影响和间接影响两种主要方式，以下策略可供参考：
直接影响方法：
1、邀请老板做公司首席培训师；
2、说服老板去参加学历班或培训班；
3、让老板参与制订年度培训计划（审核与讨论）；
5、多邀请老板参加内部培训会议、重大培训活动并致辞；
6、凡开展涉及较大预算开支的培训活动都应请示老板，并主动征询老板建议。

间接影响方法：
2、争取担任公司晚会的策划人和主持人；
4、加强培训与其它业务模块的协同性，尤其培训与招聘、培训与绩效、培训与文化的业务衔接；
5、尽量争取在企业内部讲课的机会，但前提是：讲擅长的领域，不擅长、无独特研究的