新视角企业管理研究中心理事长 张 屹
工资成本是制造型企业的重要成本之一，是企业的管理者和所有者都极为关注的大问题。不同的企业对于工资成本的控制有不同的做法。几乎没有人会怀疑“计件”能给企业带来莫大的好处。然而，用不好却也会给企业带来麻烦甚至造成损失。

有的企业实行了计件工资，却发现工资多发了许多，但效率并没有提高多少；有的企业“计时”时风平浪静，一搞“计件”满厂怨言；有的企业不但没有激发员工的积极性，员工们反而故意放慢作业速度。还有的企业品质问题突然增多，量少的产品无人去做等等……使得一些企业不能不无奈的放弃计件工资，或者觉得“计件”还不如“计时”好。

问题出在哪里？就出在企业的计件单价有问题，并且没有做好相应的配套工作。这里，就向大家介绍一下：如何进行计件工资管理。

实施计件工资，是企业的一件大事，可以说是一项工程，要遵循严格的工作程序去进行，靠二、三个人去主观臆定，肯定会出问题，要专人、专项、专题去管理。这项工作尽管繁重而复杂，但终究是一种阶段性工作，三、五个月就见成效，然后一劳永逸，这种投入实在是太必要了。

一、建立计件工资系统的工作程序
建立计件工资系统，应遵照以下的程序进行：
1、 成立计件工资管理领导小组
2、 小组动员会及小组成员分工
3、 整理产品资料
4、 产品分类
5、 确定代表产品
6、 确定各产品工价分配比例
7、 确定各车间工价分配比例
8、 计件测试
9、 工序工资分配
10、制定计件工资初稿
11、试 行
12、修改完善
13、定 稿
14、制定《计件工资手册》

二、企业计件工资领导小组的工作要点
成立企业的计件工资领导小组，是工作的第一步，小组是工作顺利完成的组织保证，小组的人员应来自于与计件工作相关的各个部门。

1、成员结构
顾问：总经理
总经理的介入，体现了工作的重要性，也同时给予了小组至高的权力。

总监：财务部负责人
财务的介入，可以协助解决许多专业问题。

组长：生产部负责人
生产过程是计件工资运用的过程，生产部门当然的拥有发言权。

副组长：人力资源部负责人、技术部负责人
最终的结果由人力资源部颁发实施，而技术部了解生产工艺，对于工时的设定可以提出正确的意见。

组员：各车间负责人
专职人员：2人
有咨询师在企业工作时，还要请咨询师担任指导老师，以便工作进行的更加规范和专业。

2、小组会议
各种小组会议贯穿整个工作过程，对于工作的开展起着重要的作用。

（1）工作动员会
组建小组，讲解工作意义、纪律要求、工作要求。

（2）技术指导培训
进行技术指导、讲解方法和工作程序。这项工作也可由咨询师来做。

（3）工作碰头会
每天一次约10分钟，交流当天工作。

（4）工作协调会
及时解决工作中出现的各类问题。

（5）工作总结会
对每一阶段、周期的工作进行总结。

3、小组管理
实行组长负责制，小组管理应注意以下原则：
u 确定工作职责；
u 任务明确分工；
u 限时完成工作任务。

4、组员培训
对小组人员进行工作的培训是十分必要的，这些培训主要包括：
（1）工作程序与要求；
（2）计件工资建立的方法；
（3）工时测试技巧。

三、计件工资工价确定的工作步骤
（1）列出企业所有产品的工艺流程及工序。

（2）财务部定出各种产品的指导性总工价。总工价占产品价格比例在6%～10%之间。

（3）对产品进行分类，企业的产品一般很多，不可能同时进行，应根据产品的数量大小，确定工作顺序。分三批，将各种产品进行计件单价设定。

大量产品：第一批，占总产量的60%以上；
少量产品：第二批，占总产量的30%以下；
微量产品：第三批，占总产量的10%以下。

4、将相似产品进行合并，每一款找出1～2个代表产品，首先研究代表产品单价，代表产品单价确定后，参照“代表产品”，对其类似产品进行定价。

5、产品的定价方法
（1）对产品的每一道工序进行工时测试，统计所有工时。

（2）在有了各工序工时的情况下，根据工时、工资标准、技术含量，定出大的工序组合的工价比例，也就是车间级工价。

（3）在车间级工价基础上，分解出各小组的工价。

（4）在小组工价的基础上，分解出各工序的工价。

（5）按工序工价进行二次测试，对照和修正总工价。

（6）编制工价总表（《工价手册》）的初稿，工价表分三级：
一级工价表，即车间产品级工价。

二级工价表，即车间产品工序级工价。

三级工价表，即班组零部件工序级工价。

（7）试行
工价确定之后，应当先选择部分车间和工序进行试行。

（8）修订
在试行的基础上，根据所反馈的信息进行工价的修订。

（9）执行
在全企业范围内进行全面地推行。

四、标准工时的确定
要准确的确定计件单价，对于标准作业工时的确定是至关重要的，只有首先确定所实行计件的各工序的标准工时，才可能设定准确的计件工资。

工时是最基本的、工作时间长短的度量单位。工时量的大小以及产能的大小都可以用工时的形式反映出来。

所谓“工时”指的是在正常的生产条件下，车间、班组或个人从事工作的时间。

比如说“某某车间投入了6个工时，就是指该车间使用现有的生产设备，在现有场地，全部人员工作6个小时。”
不同的部门、车间或班组相同的“工时”，并不意味着劳动量的相同。比如：A车间的20个工时的总劳动量可能会比B车间80个工时的总劳动量还大，因为也许A车间的人员多，设备先进。

1、如何制定工时工价
“工时”代表着一定的人类劳动，所以工时的多少可以反映在单位时间内完成任务的多少。

理解“工时”应从两个角度考虑，一方面是标准工时，另一方面是实际工时。

标准工时是指具有一定工作熟练程度的作业员工，在既定的生产作用条件下，使用现有的设备，按照规范的作业程序与动作要求，完成单位工作量所用的时间。

格如：某企业包装车间“单位工时”为一件产品，即：要求员工每小时完成10件产品的包装任务，某员工包装了80件产品，那么这位员工就完成标准工时的任务量，这个员工就能拿到当天的基本工资。如果某员工一天包装了90件产品，这个员工就超额完成了标准工时的1个“单位工时”工作任务量，他就要多领取一个“单位工时”的工资，对于超额完成一天所规定的标准工时工作任务的员工，理应多取得其超额部分的工资。

但是，如果有相当一部分员工一天实际完成生产任务超出标准工时30%以上。这就说明企业制定的“单位工时”不合理，“单位工时”作业量偏低，要进一步修正调整“单位工时”的生产任务量。“单位工时”的标准应该是：生产员工工作的总平均情况控制在标准工时所要求的范围上下5%之内浮动。

对于完成不了工作任务的，也不能一概认为是标准定高了，要对各方面的因素去进行综合评估，以找到原因加以改进，一味的降低标准，只会助长个别人的懒惰行为。这些原因包括：
◆员工进厂时间短，岗位技能不够熟练；
◆员工工作态度不积极，存在消极怠工现象；
◆工作现场的布局不合理；
◆部门管理的问题，“5S”工作开展得不好；
◆管理人员缺乏监督作用；
◆没有制定相应的奖勤罚懒规章制度；
◆设备问题；
◆材料供应问题；
◆能源供应等。

如果存在以上问题就不可能完成标准工时的生产任务。

确定了工时，就要着手制定工时工价，工资水平过高，增加企业负担，降低企业经济效益，甚至出现亏损；工时工价过低，造成人力资源流失，员工经常跳槽，队伍不稳。

企业的特点不同，工时工价的高低有所不同，劳动密集型的企业，每个产品生产要经过许多人的劳动，整个生产线需要大量的劳动力，企业对员工素质要求不高，工资成本占产品总成本比例较大。工时工价制定的就应该低一些，如果工时工价高，成本就会上升，企业就会降低效益。

生产部门的不同，生产特点不同，其工作的难易程度、疲劳程度、环境条件也不同。制定工时工价时，工序较多的部门，单位时间加工产品少，工时工价就应高一些；工艺较简单的部门，工作效率较高，工时工价就应该低一些。不同部门工作的员工疲劳程度不同工时工价也应不同。消费体力较大的部门，工时工价应高一些；而体力消耗较少，员工产生疲劳程度较低的部门，工时工价应该低一些。作业环境恶劣的部门，工时工价就应当高；作业环境条件好的部门，工时工价应当低。

同一部门由于员工工种的不同，工时工价也应不同：有的是手工作业；有的操作一般机器设备；有的操作较精密的机器设备；完成相同的工作量所付出的劳动也就不同，设定“单位工时”工价时也应给予考虑。

各工序、各部门之间的工资如何进行比较呢？这就要用到工价系数的概念。

工价系数是这样的一种含义：比如一个学校中同班的两个学生，一个的物理分数是90分，一个的数学分数是40分，如何比较这两个学生学习成绩的好坏呢？这就要用到一个系数。物理成绩和数学成绩之间没有可比性，引入了这个系数，二者就可比了。假如系数是K=2.1，哪么，数学成绩的40分就相当于物理成绩的2.1╳40=84分。工价系数就是这样一种概念。

工价系数使各工序之间的工资有了可比性，为计件工资的确定提供了基准。工价系数的确定要考虑下列因素：
◆技术含量；
◆劳动力价值；
◆工艺难易程度；
◆作业特点；
◆危险性；
◆污染性；
◆体力；
◆脑力；
◆工作时间长短；
◆人力的供求状况；
◆产品利润；
◆企业导向。

2、工时工价制定的程序

（1）收集本地区同行业的工资和工时工价资料作为企业制定工时工价的参考依据。

（2）组织专人测定生产过程中各工序的“单位工时”。

（3）根据外部同行业的工资和工时工价资料，结合企业实际及经济情况，根据不同的部门、不同工序、不同岗位的特点，确定各工序的工序系数。

（4）根据企业的性质，制定不同部门、不同工序、不同工作岗位的工时工价。

（5）各工序工时工价