成都尺度空间装饰工程有限公司 研发中心项目规划报告 All rights reserved 工厂的变革 熊海 著混乱的工厂3579规范的工厂车间通透，区域清晰，少障碍着装整齐一致 加工前后区分清楚 设备状态指示清晰 车间干净整洁车间标线车间标线 凳子放置位置16 车间员工编号的水杯仓库一角1921 生产管理看板 看板 22 流程揭示 看板 23 材料箱物料摆放标准指引 看板 24 看板 生产线看板 25 26 定位(3) 要点： ①分成地点与号码表示； ②号码表示又可分为数日表示和号码表示； ③数日表示可用A、B、C、字母或数字1、2、3来 ④号码最好用数字来表示 ⑤号码表示由1、2、3依序下去 ⑥物料架上绝对不放东西 27 定品 要点： 你知道放在那儿的东西是什么吗？ ①物品名表示 ②架料架名表示 ③使物品名表示可以拆御的话就可以有看板的机能 ④使物料架可以简单地更换位置 28 生产混乱的根源在那里？？？ 29 生产工作混乱的原因在哪里？？？ 30 造成混乱的根源 一、组织不良 二、缺乏计划性 三、控制工作不良 31 一、组织系统混乱 1、缺乏合理的人力资源体系(福利待遇、奖惩制度、升迁机制、文化氛围） 2、缺少合理的组织管理体系(组织构架、岗位职责、以流程为中心的各自职责） 3、缺乏合理的流程体系（人事流程、订单流程、生产流程、品控流程、物控流程、采购流程、财务流程） 4、责任不明确、分工不明确 32 研发中心组织构架 PMC 物控员 生产主管 库 管 班组长 拆单员 工艺员 研发部经理 常务副总经理 财务主管 检验员 行政文员 采 购 技术主管 33 二、缺乏计划性 1、没有远景规划 2、有了年度目标，却没有切实可行的年度规划，含各部门 3、没有与年度规划相对应的季度与月度规划，尤其是各部门负责人无规划 4、没有对项目的分工、实施、日期、责任规划 34 三、控制工作不良 1、缺乏各流程中相关人员的管控制度 2、管控制度不健全、不完善 3、有了管控制度、缺乏执行力 35 怎样解决这三个问题 36 一、建立完善人力资源体系 工资制度 分红制度 激励制度（单工种提升计划、创意改善制度） 福利制度 考勤管理制度 职位升迁制度（书面的审核流程、任命、待遇） 在当今越来越人性化的社会，以往的纯军事化管理有些吃力了，所有的生产管理越来越依赖人的主动性，所以建立完善人力资源体系已经是生产管理的前提条件。过年后人员稳定 37 建立完善以流程为中心的各部门岗位职责 经理在流程中的职责 工艺主管在流程中的职责 技术主管在流程中的职责 生产、物控主管在流程中的职责 班组长在流程中的职责 品质主管在流程中的职责 财务主管在流程中的职责 行政助理在流程中的职责 参考：《研发部生产流程及相关人员工作要求》 38 《研发部生产流程及相关人员工作要求》 此流程制度作为研发部相关部门、人员的在生产中的最高岗位职责 39 各部门建立完善、各自管辖范围内的流程控制制度 行政人事流程 工艺流程 物控流程 生产管理流程 财务流程 40 二、制定各时期内的工作计划 按照6W管理原则来强化执行力 Who-工作的责任者是谁？ For whom-工作的服务和汇报对象是谁？ Why-为什么要做该项工作？What-工作是什么？ Where-工作的地点在哪里？When-工作的时间期限？ 1月份完成工位的配置与初步的标准作业（尤其是焊工） 41 生产流程 42 三、建立各类标准及奖惩制度 有了标准就便于控制管理 有了标准就便于大家更明确的来操作 有了标准可以防止出现错误 43 生产管理的三大工具 一、标准化 二、目视化 三、看板化 44 一、标准化（一切都需要有标准） 工艺图纸的标准格式 下料单的标准格式 外协加工图纸的标准格式 采购单的标准 操作标准作业指导书 品质标准 45 二、目视化（所有的标准都需要可以看到） 工作管理的透明 现场管理的目视 工艺文件的目视 品质管理的目视 生产指令的目视 设备管理的目视 46 三、看板化(用清晰的看板来管理生产） 做到看板化的前提是 1、小批量生产 2、工序流程已经确定了 3、生产工位的时间已经平准了 47 成立研发中心目的 1、生产分工专业化、协作一体化 2、流程规范化、生产标准化 3、投入最小化、回报最大化 48 研发中心职能 负责生产流程改进 负责生产工艺改进 负责制定标准化工艺文件 负责制定标准化作业指导书 负责制定标准化质量体系 负责新产品的开发与试制 49 术语了解 BOM清单-即原材料明细表，另外还有五金配件清单、外协备件清单等，这一工作是在方案审定之后由专业人士或是系统进行分解，也是保证产品方案整体实施良好的必要前提。 把每件柜台“拆”成若干零部件，这是将订单转化为生产最关键的一个程序 50 术语了解 制造工艺图纸：主要内容要涵盖工位名称、装配图纸、零件名称、规格、数量、用料、加工注意事项等基本内容 51 术语了解 作业指导书：是作业指导者对作业者进行标准作业的正确指导的基准。记录了周期时间、作业顺序、标准持有量，此外，还记录了在什么地方用怎样的方法进行品质检查。如果作业者按照指导书进行作业，一定能确实、快速、安全地完成作业。 52 后期工艺部接单后流程 拆单员进行订单分解，并制作柜台全部零部件BOM清单 拆单员进行投料计算和物料损耗等 拆单员制作外协加工文件 工艺员按照生产工位制作各工位零部件规格型号、零部件图纸、拼装图纸 工艺员制定各生产工位工艺标准、质量标准 53 后期生产部接单后流程 工艺部将已分解好的生产订单下单物料计划员，物料计划员将根据生产部《生产周期表》及《采购周期表》进行订单排期和物料申购计划（含外协/请购单发予仓库以便物料归仓核对依据）。 物料计划员将排好计划的生产订单下发到生产部，让其按规定计划周期进行生产 生产跟单员按照生产流程，分派图纸、资料，安排生产作业与落实跟进 54 其他流程 采购员根据物料计划员的采购计划进行采购 品管部对外协回厂物料、采购所购回的物料按照相关标准进行检验（合格）然后移交仓库管理。＜并做好来料检验报告＞ 仓库对采购回的合格产品进行仓库管理，和按物料计划员所分派生产订单做好配料工作，准备发料 生产车间进行生产加工，拆单员对车间制造过程进行跟踪，异常情况进行变更和改善然后，再以补单方式发放至各相关部门 生产车间对加工好的成品经检验合格后录入《生产日报表》，并与当日反馈到生产跟单员处备档。 55 统一目标 做行业内最好的产品、成本最低的产品、效率最快的产品 获取个人更大的回报 56 完成目标的方法 流程化 标准化 目视化 基础工作：持续坚持6S管理 灵魂工作：持续改善，不断改善，发现问题立即改善 57 研发部人员素质要求 团队精神 自律精神 自强精神 改善精神 58