公司内部资料、不宜外传 精益管理培训教材 东风(十堰)有色铸件公司 目录 一、精益生产是历史与现实的选择二、精益是什么三、精益工作面临的主要问题四、贯彻十种精益工作态度五、精益工作目标六、神龙公司推进精益工作情况 一、精益生产是历史与现实的选择 1、精益生产的历史与绩效 历史与现实的选择： 上世纪40年代，精益生产诞生于日本丰田公司，当时丰田公司面临的形势：外部：二战中经济遭受重创，市场萧条。内部：无资金，不能裁员。2008年，金融危机形势下的不同表现：近几年以“规模”为战略出发点的车企代表，通用为首的美国三大家出现大幅亏损，走向破产。丰田为首的日本三大家出现前所未有的亏损；出乎意料的是，以大众为代表的德国车企，从08年到09年一季度，保持着丰厚的利润和市场占有率的上升。原来，从2004年开始，大众就在全球展开了一项名为“全力以赴”开源节流计划2004年当年就计划节省20亿欧元的成本。“全力以赴”计划是一个系统化的成本管理和内部流程优化的过程。 2、丰田质量门启示 1、高速扩张的战略失误 2、供应体系弊病 3、过分注重成本削减，导致质量难以保证 4、偏离了精益管理以客户为中心等基本原则和思想 丰田汽车召回事件的影响 引起关注 2010年1月21日 10月 ９月 2009年 8月 两次共计召回汽车5,750,000辆 一辆丰田雷克萨斯汽车因突然加速发生事故导致４人死亡 ７款共３８０多万辆汽车，因驾驶座脚垫卡住油门踏板无法复位引发事故，要求用户取下脚垫 发表声明 主动召回油门踏板缺陷 eBiz Value 召回4,450,000辆（其中中国: 75,552）实际召回总量853.7万辆 （1）、重点质量问题 （2）、扣分 3、公司在神龙公司的表现 （3）、料废达标率 MA变壳 MA离壳 BE离壳 BE变壳 X7离壳 T7离壳 3、公司在神龙公司的表现 （5）、售后索赔金额 （6）、客户评价 一季度：风险供应商 二季度：风险供应商 （4）、综合料废率 3、公司在神龙公司的表现 4、精益生产与客户的关系 回到原点为了压低成本，不少车企曾向丰田虔诚地学习过精益生产管理。经过2008年的波折，乃至仍在“流血”不断的丰田公司，其新一任社长、丰田家族第四代传人丰田章男在记者招待会上说：“我的基本思路是回归到‘客户第一’、‘本地生产、现地供货’的创业原点！”丰田最该向“丰田”学习 精益管理与客户满意的关系 客户满意是我们工作的最终评判，是精益管理追求的目标 通过持续推进精益管理,达到客户满意目标 5、精益生产的起源 精益的起源 精益的起源 5、精益生产的起源 二、精益是什么 1、精益的定义 精益是什么？ 2、精益的方法 Modifier la 转变 转变 观念 Modifier la 2、精益的方法 在丰田，每人都有转变的迫切意愿,这是一切进步的基础 认识到需要转变, 是一切创新之母 – 大野耐一 观念 转变 3、精益的优势 50年以来，丰田始终表现出持续的规律性增长 Toyota développe depuis plus de 50 années une croissance continue et régulière et génère du profit chaque année sans une seule exception. Net Revenues Net Income and ROEc Net Income and Cash Dividends per Share Vehicule Sales 对丰田的调研 Toyota Benchmark 精益的优势 和传统大量生产方式相比： 所需的人力资源——减少1/2 新品开发周期——减少1/3~1/2 在制品库存——减至1/10 占用空间——减少1/2 成品库——减至1/4 产品质量——提高3倍 3、精益的优势 4、精益的体系 七种类型的浪费 １、纠正过失型浪费 ２、过量生产型浪费 ３、多余动作的浪费 ４、物料运输的浪费 ５、待工时间的浪费 ６、过度库存型浪费 ７、多余工序型浪费 信息流管理中，同样存在7种类型的浪费 4、精益的体系 5、精益的目标 文化 culture (观念与行为) (Etat d’esprit et comportements） 信息 informations （管理系统) (système de management ） 价值流 flux de VA （运营系统) (système d’exploitation） 精益的目标：打造以客户为中心的组织执行体系 客户 client 6、精益的方法与工具 行为问题 意识问题 信息问题 操作层面 意识层面 信息层面 标准化作业 标准审核 欧信改善方法HOSHIN 培训 文化导向 领导示范 目视管理 价值流分析 持续改进 PDCA 现场辅导 推进的工具 精益的方法与工具 7、精益的文化 精益文化 立足于现场问题的改善理念 领导首先到现场 对问题和措施形成统一的认识 领导示范 发展团队思想 以现场辅导的方式开展工作 负责人应该是老师、教练、榜样 培训不应外包 负责人应对运行过程最了解 各人都想当第一，即便那些我们认为其潜能不足的人 不要说：“此人不行，要培训”；而应该说：“我怎么才能使他进步” 经理人主要的附加值在于让人去做 标准审核能够确保下一级员工有一个严谨的工作态度 同时要有现场解决问题的能力，以及培训他人的能力 7、精益的文化 精益文化 负责人应该是老师、教练、榜样 所以培训一个经理人的行为比培训他的技术更加重要 示范作用：在成为教练之前，先要以身作则，起到示范作用 要了解某一岗位，及其环境，就应该长时间立足于该岗位。 7、精益的文化 员工与企业共同成长 上级应该给他的团队明确一些挑战性的目标 团队要实施持续改进以达成目标 有困难要主动寻求领导的帮助。 标准化可以促进对未来的改善 要从某个确定的状况出发，进行改善 对所有领域，所有层次，都是如此 标准化要从基层员工开始，直到公司总经理。 7、精益的文化 进行标准化 持续改善活动 解决问题的小组 时间 价值 现场 进行标准化 持续改善活动 有必要结合背景和须改善事物的性质, 来安排合适的行动和资源 精益文化 7、精益的文化 没有标准的地方, 无法进行改善 -Tachi Ohno 持续改善 PDCA-SDCA 精益文化 三、精益工作面临的主要问题 精益工作面临的主要问题 精益工作面临的主要问题： 认识问题：价值在哪里产生？ 定位问题：管控为主还是服务为主？ 作风问题：办公室还是现场？ 态度问题：如何面对困难与阻力？ 方法问题：如何使用好精益改善工具？ 精益工作面临的主要问题 1、认识问题：价值在哪里产生？ 转变认识：价值是由一线人员（设计、生产、网点销售人员）创造的！ 如何做：关注客户期待的价值（或服务） 从顾客的角度，而不是从某个公司、部门或机构的角度确定价值。 对客户来说具有价值的事物，客户愿意为此而支付费用。 要识别出具有附加值的那些工作任务 要识别出哪些不具附加值（=浪费） 价值是商务人员创造的？ 价值是领导创造的？ 价值是管理部门创造的？ 精益工作面临的主要问题 客户的期待 (Q,C,D) 客户的满意 (Q,C,D) 总经理 一线现场* 传统企业：管理控制为重 * 制造增值的地方 （质量，成本，交货期） （质量，成本，交货期） GEMBA* DG 2、定位问题：管控为主还是服务为主？