绩效管理五步骤 时间：2014年6月8日 合纵连横机构 《企业如何进行绩效管理》培训 前言 绩效管理 定义：指为了达到企业的目标，通过持续开放的 ，由 此形成企业目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出 有利于的系统行为。 注意事项 ① 性（绩效管理活动包括五个基本环节，即、 、、、和）。 ②强调（绩效管理的过程就是员工和管理人员持续 不断的过程）。 ③性（目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用） 绩效计划： 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始 绩效评估： 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间 绩效辅导实施： 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间 绩效反馈面谈： 活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时 绩效管理循环 评估结果应用： 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训 ▲思考：绩效管理与绩效考核的区别？ 第一篇：绩效管理系统之——绩效计划 ●正确认识绩效计划 ●制定绩效计划的原则 ●做好绩效计划的准备工作 ●绩效计划的审定和确认 课程大纲 1、绩效计划是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节 正确认识绩效计划 2、绩效计划是关于工作目标和标准的契约（《契约内容》） 3、绩效计划是管理者和员工之间的事情 4、绩效计划是一个双向沟通的过程（《沟通解释与说明》） 一、正确认识绩效计划 5、参与和承诺是制定绩效计划的前提 第一篇：绩效管理系统之——绩效计划 ●正确认识绩效计划 ●制定绩效计划的原则 ●做好绩效计划的准备工作 ●绩效计划的审定和确认 课程大纲 制定绩效计划的原则 １、参与原则 ２、系统性原则 ３、限制因素原则 ４、承诺原则 ５、投入原则 ６、灵活性原则 7、导向变化原则 二、制定绩效计划的原则 第一篇：绩效管理系统之——绩效计划 ●正确认识绩效计划 ●制定绩效计划的原则 ●做好绩效计划的准备工作 ●绩效计划的审定和确认 课程大纲 1、关于企业的信息 2、关于部门的信息（《举例说明》） 3、关于个人的信息 绩效计划准备工作 三、做好绩效计划的准备工作 第一篇：绩效管理系统之——绩效计划 ●正确认识绩效计划 ●制定绩效计划的原则 ●做好绩效计划的准备工作 ●绩效计划的审定和确认 课程大纲 1、管理人员与员工是否达成共识 绩效计划审定和确认 四、绩效计划的审定和确认 2、绩效计划结束应达到的结果 《共识内容》 《结果内容》 案例 案例1、飞利浦公司如何进行绩效计划？ 1990年飞利浦公司陷入经营危机，而人们怀疑其半导体部门对造成公司这种厄运负有重大责任。负责半导体部门的集团经理在内部将部门内的这一形势描述为“灾难”。 1990年5月集团任命简·蒂默为公司总经理。此后3年中，这个部门发生了非同寻常的变化。在产品需求下降的情况下，半导体部门的经营却稳步前进：从1989年亏损3亿美元减到1990年1.5亿美元的赤字，1991年盈亏平衡，随后分别赢利2亿、2.5亿和近3.5亿美元。 探究该部门显著进步的来源，涉及多种因素。然而该部门内部的人员有一个共识：内部环境深刻变化是该部门大转运的主要原因。一位年轻的工程师用了“场所的气味”这一说法：“最重要的是‘场所的气味’改变了。我现在非常愿意来上班。不只是某一方面，而是全部，这里变成了一个非常不同的公司。” 是什么改变了“场所的气味”？ 1．总目标分解到个人 首先是确定明确的标准和期望值。建立明确的标准不仅需要树立预期的经营指标，还要求员工对这些指标承认和负责，激发员工的责任心以达到新的经营标准。其次是快速循环反馈。最后是统一制裁，对不合格的员工，用公平统一的规范加以管理。 该部门爱荷兰最大的制造厂的经理说：“另一个重大改变是我们如何考虑目标。过去，每一件事的目标都是5%，如果有人提议进行高于5%的变革计划，他就被视为不成熟，被说成不了解自己的业务。现在，如果你提议减少20%的库存，你会有点不好意思，因为别人的目标是25%。我们能走多远——已经成为生活的一部分，这也发起了挑战竞赛！” 这一重大改变就是建立自我拓展。它有三个重要特征：建立共享远大目标、形成集体认同、在转变任务中赋予个人以成就感。