1）严格依照开发商要求执行，以不良事实性后果给开 发商施压，使开发商自动妥协。 2）取得公司高层帮助，在高层以上争取协调。 1、当与开发商因折扣、付款、合同条款、现场操作手段无 法取得一致意见时，怎么办？ 尽力沟通，可适当放弃部分次要要求，保证重要销售建议达 成一致。 如确实无法取得最基本的共识，可采用两个途径解决： 首先分析抗性与困难，通过自己的专业能力和集思广益，设计几套 解决的方案，并由自己在实际操作中实际演示，取得良好效果以增强其 他销售人员信心。 2、当案场人员因销售遇到较大困难与抗性时，怎么办？ 3、当案场人员取得良好销售业绩，暴露出自满骄傲情绪 时，怎么办？ 1）正向引导，通过单独的沟通，对该人员的能力结构进行分析，让销 售员明白仍有很多欠缺，需进一步提高。 2）反向引导，加重任务数量和扩大任务范围，布置部分人员力所不及 的事。一定程度上让其产生挫折感，再通过单独的沟通使其清醒。 4、当销售人员之间因争抢客户而发生冲突时，怎么办？ 首先制止冲突，然后按即定的客户归属原则来制定客户归属，如客 户归属原则存在一定的漏洞，必须马上及时调整，调整过程和处理过程 应该是透明的，应该让整个销售组明白规则。 5、当一个平时与你关系较好的销售人员犯错误时，怎么办？ 关系较好是私交，犯错误是在工作中，两者绝对不可合并考虑，为了维护公平、公正的原则，必须照章办事，该怎样处理就怎样处理。 6、当一个平时与你关系一般的销售人员取得很大成绩时， 怎么办？ 同上问题一样，私交与工作不可混淆，应对该人员公开表扬和 进行一定奖励。 首先分析能力未有进步的原因 1）本人不努力，对业务的钻研精神极度欠缺，列为调整对象，经过限定 时间观察后调整。 2）领悟力不够，不能举一反三，加大辅导力度，限定时间内作细致观 察，若仍无进步仍需调整。 3）仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发挥，处于瓶颈期时，应继 续予以信赖、鼓励和支持，放宽一定的时限，期待一定的改观。 7、当一个销售人员连续一段时间销售能力未进步，业绩较 差时，怎么办？ 必须制止这种情况，必须要树立自己的领导权威，明确在会议 上要求该人员严格执行，同时大力扶植其他有潜力的人员，形成竞 争，让其感受到压力。 8、当一个销售人员因个人客观因素情绪低落，精神不振 时，怎么办？ 1）单独沟通，作思想工作，要求将主要精力引导到工作中去。 2）必要的休假，使其精神放松。 9、当销售人员自恃经验丰富，业绩突出，不尊重你的 决定时，怎么办？ 1）预防：休息前一天准备工作有条理地作好安排，减少发生意外的可 能。 2）放权：指定某人当天在授权范围内管理案场，处理各项情况。 3）检查：电话检查，询问当日情况，并进行一定的指导。 10、当销售人员过份依赖于你处理各案例时，怎么办？ 需要一定的勇气，宁可让某阶段内的成就量略为减少，也要让销售人员充分认识到这个问题的危害性，使销售人员主观能动地学习并尝试处理各种案例的手段。 11、当你休息或不在时，发生种种特殊情况，怎么办？ 技术问题上一下子很难分出优劣，好坏，但案场的情况毕竟是第一 手资料，如果确信现场资讯正确的话，应坚持自己的观点，但注意表方 式应局限于技术性讨论范围之内，仍无法一致，则将双方的两种方案上 报，由上级决定取舍。 12、当你召开销售研讨会，要求大家发表意见，而人人保持 沉默时，怎么办？ 会议气氛一定要轻松，形成讨论的要求之一是主持人要暂时淡出主导地位，由其他人员自由发挥，或在会前要求个别人员先作适当准备，以避免冷场。 13、当你与策划部门在项目定位，推广手段等技术性问题上无 法统一时，怎么办？ 目标是愿望，同时又是命令，作为下级只有严格地执行，并且要动 足脑筋，设法完成，在做的时候尚需将客观事实向上反应，适度对目标 进行调整或调整对目标未完成后的奖罚形式，但对下仍需保密，避免销 售人员认为目标是儿戏，可随时变化。 14、当公司目标即定，但现实完成的可能性较小时，怎么办？ 15、当销售组成员大部分无法适应你的管理风格时，怎么办？ 1）反省自己的管理风格，优劣势在哪里，劣势能不能改变。 2）会议上坦率地谈这个问题，希望大家能够形成共识，以诚恳的态度表 明自己的观点，即业务工作是重心中的重点，希望大家能够互相很好 地合作，自己也将努力改变自己的缺点。