国际职位评估体系使用手册 1、影响：此因素考虑到职位的影响性质并以贡献作为修正。首先决定职位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。 完成某项职责先看是谁在制作规程，对整个公司产生的影响层面.贡献是指在同一个影响层面上究竟有多少人来具体实现这个目标？ 贡 献 影 响12345 职位在它职责范围/操作中所具有的影响性质和范围，主要体现某个职位的权责。点5(*.5)的意思是指部分的做了上一级的工作，如3.5则部分的、大量的参与4层面的界定，但没有表决权。有限 难于辩别对完成具体结果的贡献部分 容易辨别的贡献，对结果的取得通常有间接影响直接 指引行动路线，导致结果的取得，但上级对其有一定的指导作用,其对这个影响层面具有重要的作用.重要 在第一线或根本的、权威性的显著贡献，上级对他的指导作用很小首要 对于主要结果的取得起着决定性权威作用没有人指导,就自已说了算 1交付性 根据特定的标准和说明交付，即：做某项工作时有非常明确的方法和操作手册可以遵照执行。在密切的监督和指导下，跟从既定的步骤/流程完成自己的工作跟从宽泛的工作框架或标准，完成自己的工作并对工作涉及的范围有些影响根据特殊的操作目标，完成自己的工作并对工作范围产生直接影响完成自己的工作，并对于操作目标和工作范围有重要影响在工作范围内，对于更宽的操作目标有主要影响 1.5介于1和2之间,但并不是只按照严格的生产规程就可完成,需要运用自已的经验和专业知识做一些小的改动、改变才能完成某个工作目标,但并不能完全独立完成.如技术工种基本在评在这个层面.员工中的机加工艺设计等等。上级要给他经常性的指导，无管理、有协调作用。 2操作性 给出了一定的工作目标,通过自已想办法来达到这个目标,工作的层面更大、更具体,上司对其给出一些政策性的、大的框架下的指导作用，并不给出如何完成此项工作的具体方式、方法。对目标完成的审核标准只有建议权，并不具有拍板权。并且有一定的管理职能。为达成目标、产生结果而工作，并以短期、操作性为主设定每天的目标，对工作范围有一些较长期的影响设定目标和产出结果，并对工作范围有直接、长期的影响设定目标和产出结果，并对相关的较宽的操作范围有重要的影响设定目标和产出结果，并对更宽广的操作范围内有首要的影响 2.5介于2和3之间,对某个大的职能块的工作的完成具有格外重要的影响,如某个部门中占主要地位的处室。大职能里一个关键的职能，目标的实现对整个大目标的实现是最重要的。 3战术性 某个大的职能块的目标的完成,而不是某个具体工作的完成,如公司整体的财务职能、人事职能等等,并且这个大职能块必须与公司整体目标一致.一般部长才能达到这个层面.为达成目标、产生结果而工作，并以长期、战术性为主实施经营策略，对于事业部/职能部门结果有部份影响实施经营策略，对于事业部/职能部门结果有直接影响建立和实施业务策略，对于事业/职能部门结果有重大影响建立和实施业务策略，对于事业部/职能部门结果有首要影响 3.5介于3和4之间，但部份的参与了4的职责，对4的层面的人具有很大的建议权、发言权，但不具有表决权与绩效考核权。如：人力资源部部长对公司人力资源这项策略具有很大的建议、发言权，但不具有最终的决策权，所以评在3.5.通常是某一块职能对企业来说是关键的，它要参与到整个公司目标的制定，主要是看是否能承担制定公司目标的职责，如重要的部长。 4策略性、战略性 对一家具体的企业而言，根据已制定的远景目标，来制定具体的实现方式、方法，具体分析如何利用人、财、物这些资源来实现这个目标的人设计和建议经营策略，对集团内事业部或组织产生有限影响设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生部份影响设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生直接影响设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生重大影响设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生首要影响 4.5介于4和5之间，但部份的参与了5的职责，对5的层面的人具有很大的建议权、发言权，但不具有表决权与最终的绩效考核权 5远见性：制定组织的远景目标的人，领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值领导集团内一个组织或集团事业部。在战术问题上（例：定价、人力资源、财务政策等）接受其他单位或总部的完全支持/指示.<10%领导集团内一个组织或集团事业部。在经营业务的大多数方面，接受策略/政策上指示.(10~15)%领导集团内一个组织或集团事业部。接受其他单位或总部的一些支持和指示.(15~20)%领导一个独立的组织或多个组织或一个集团多个事业部，作出自己的决策。而这些决策可能对组织的长期战略产生影响。(20~30)%领导一个有多个组织或事业部的集团。为整个企业创建、沟通、实施企业的使命、远见和价值观。典型例子：董事局主席.30%以上