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二、2012年工作总结：
1、不同理念的引入与产生的碰撞：
我从事多年的品质管理工作，我始终认为品质是以“品质理念”为指导的，有什么样的品
质理念，就有什么样的行动，如果理念是错误的，那么我们怎样去努力工作都是“白费力”。
在这几个月的时间里，我是十分注重引入好的品质理念的，也一直试图在改变我们的基层、中层的干部，人的理念的改变是困难的，有时需要求一个慢长的过程，甚至会产生十分激烈的碰撞，但只要我认为是对的，我会努力朝这个方向走下去，这些列举如下：
①、“品质是制程出来的，而不是检验出来的”，这句看来十分简单的话，好像谁都会说，但能真正理解、真正指导我们的工作就不是哪么容易。在9.10月的两个月份里，我们生产部里十分浓厚地流传着一句话：“我们就是没有办法做好，所以才设QC来检，QC要给我们堵住！”品质就真的只有靠“检查”出来了。在经过大家不懈努力改善下，产品质量开始朝自已要做好的方向发展，但这些还是需要一个较长的适应期。
②、“品质监督”与“源流管理”之争论，在生产部内部流行着一种主流的论调：“IPQC监督不到位”，甚至是出了问题，只追究IPQC责任，而制造者却“逍遥在外”。此种论调的进一步发展是：每一个人做任何一件事的任何一个步骤都要找一个人来监督。更有极端的论调：“我是小偷，就等警察来抓，你抓不到我，就是你警察的问题”。这些怪论都是与正确的品质理念背道而驰的，我们要自主做好、我们要从源流管好，逐步减少品质检验人员。
目前，在这一认识上是有所进步，但需要坚持，因为人的思想是十分顽固的。
③、品质责任之界定，出了品质问题，究竟要不要分清楚责任？品质、工程、生产对同一件品质问题，所负的责任的多少是否要区分？
我主张：在大家的素养还没达到至高境界的时候，责任还是要划分的，只有责任分清楚，才有
改进的动力，值得一提的是，生产、品质、工程在主导解决品质问题的责任上需要达成如下共识：
（1）、不良率小于5%时，由生产部主导改善
（2）、不良率在5%-10%时，由工程部主导改善；
（3）、不良率大于10%时，由品质部主导改善；
2、不同的工作方法的引入：
①、5S推动的方式方法，自8月份起引入如下的方法：
（1）、发动全员参与；
(2)、逐步推进，一项一项推进；
(3)、先制订标准，再执行标准；
(4)、以生产部为主体等,由谁制造不良，谁对此负责任，尽量做到不制造不良，不下传不良，不接受不良；
②、发现重大异常，品质部组织召开品质例会，采用个案问题，提出检讨及改善措施的方式，更能务实地解决问题，通过会议达成的共识，又解决了很多问题，目前，这一会议未开始实施。
三、班组建设与团队士气的提升：
通过几次的调整和多方面的培训引导，品质部目前呈现良好的团队士气，团队士气较高，员工有较好的凝聚力和向心力，目前稍差一点的是IQC人员。
品质部的团队士气可以从以下几个方面来说明：
（1）、正业之声的活动中，品质部积极参与，表演的开场舞得到公司高层的好评，有2个节目上了决赛，并获得一个二等奖，二个三等奖。
（2）、每次5S、盘点等活动，品质部都是积极参加，非常活跃，甚至成为5S的主导人员。
（3）、组长对所属员工有较高的威性，员工都能积极配合组长。
四、个人工作不足：
本人进入正业以后，由于没在北方工作的经历，对北方的人文环境及天气气候很不适应，这些都是对本人自我的挑战，但是这些不足仍带来工作的不利影响。本人的不足之处如下：
1、本人外在表现温和，但也常常容易激动，甚至冲动。
2、理解、分析能力甚佳，但记忆能力稍弱，特别是不善于记产品型号，数字之类的东西。
3、沟能协调能力也略显不足，与生产部门的时有碰撞，有时也顶撞上级。
4、坚持力有时显得不足，常有“退而求其次”，“迂回前进”的想法。
5、性格过于直爽，容易得罪人，有时会将简单问题复杂化，阻碍问题的顺利解决。
上述的这些不足，都会在今后的工作中努力地改善。
石家庄正业包装有限公司品质部
2013年工作计划
目录
前言：
1. 组织结构
2. 体系管理
