协同是一个十分值得公司经理们关注的话题。协同公式 2 + 2 = 5表达了这样一种理念，公司整体的价值大于公司各独 立组成部分价值的简单总和。正是这种理念为公司实行多元 化经营战略提供了理论基础，公司在进行多元化经营决策时 根据于此，在考虑如何管理不同类型的业务时更是有赖于此。 如果公司经理们期望从协同效应中获取最大的收益，他们就 必须真正理解协同的概念，并且掌握实现协同的有效手段。 在过去的3 0年中，为了深入认识协同效应产生的机理，并不 断检验和完善有关协同效应的理论和实践，公司经理、企业 顾问以及专家学者们进行了许多艰苦的探索。有关协同问题 的讨论文章不计其数，但只要对这些文章进行一个最简单的 检索，我们就不难发现协同是一个十分复杂且涉及领域十分 广泛的话题。 首先，下属企业之间各类不同形式的相互联系都有可能 使公司取得协同效应。公司可以实行前向整合或后向整合的 战略，通过控制原材料供应或销售渠道获取协同效应；公司 也可以利用规模经济，通过使不同下属企业在生产设备、研 究开发或其他服务等方面采取资源共享、降低成本的方式实 现协同效应。 另外一种实现协同效应的方式是，通过专业技能或专有 知识的共享或相互转让，使各下属企业在生产制造、市场营 销或其他领域获得新的或更好的运作手段。例如，雀巢公司 绪论 通过把其在某一类产品或某一个市场所取得的经验向其分布 在世界各地的其他下属企业进行推广，使公司不断利用在产 品促销、广告宣传和市场调查方面的技术优势赢取利润1；摩 托罗拉公司则利用在无线通讯和半导体方面的技术优势发展 蜂窝式电话业务，使公司不断获利2。使各独立的下属企业从 公司良好的整体形象和卓著的产品质量信誉中受益的公司品 牌战略，是一种协同；通过协调各个下属企业的经营战略， 实现单一下属企业所不能实现的利益，也是一种协同。下属 企业间所有这些横向联系的方式都属于协同的范畴。 协同问题也与不同的商业条件和商业运作模式有关。由 于企业经常是为了获取潜在的协同效应而进行收购兼并，协 同问题也就常常是收购兼并业务中的关键问题。企业在进行 业务剥离、业务重心调整或企业重组等方面的决策时，也会 把是否具有协同效应作为考虑之一。对于那些试图统一协调 分处在不同国家的制造业务，或是尝试把一种市场营销观念 在不同文化里进行应用的跨国公司而言，建立业务间的相互 联系可能会给它们带来一些特别的麻烦。而对于那些希望在 合作中相互学习、互惠互利的企业联盟或合资企业来讲，协 同则常常正是它们所寻求的目标。这些与协同相关的商业情 形的多样性进一步增加了协同问题的复杂性。 协同的概念也常常与企业管理的其他领域相关。协同有 赖于企业不同职能或下属企业之间的整合及协调，因此企业 的组织结构、协调机制和企业制度等问题都与之密切相关。 同时协同也意味着企业的不同组成部分之间相互配合、相互 学习，因此组织的学习能力、管理程序和企业文化等也同样 与协同问题息息相关