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●技能点：
1.理解并能解释说明管理的基本概念；
2.认知并能有意识培养自己的管理素质；
3.理解并能运用管理机制分析与解决实际管理问题。
第一节管理与管理系统
【走进管理】
海尔的腾飞
崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业
创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在原青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有盛誉的跨国企业。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
“名牌战略”：中国第一品牌
用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。
海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。
海尔发展战略创新的三个阶段
海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠战略创新。
1. 名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；
2. 多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。3. 国际化战略阶段——在1998年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。
海尔的成功
美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告；英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。著名的英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2003年8月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”，在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。
近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的。张瑞敏本人也作为第一个中国人登上了世界商学院的最高讲台——哈佛大学商学院讲学。
海尔人的目标是：进入世界500强，振兴民族工业！
疯狂扩张的代价
中联公司成立于1992年，是经国务院批准注册的国有大公司。注册资金6亿元人民币。
公司组建伊始，高层领导不是按规律经营，客观地分析主客观环境，慎重地选择主业，制定正确的战略，脚踏实地地打好公司发展的基础，而是四处“招兵买马”，急速扩大规模。他们在全国各地迅速地注册公司，短短一年时间之内，注册二级公司20多个，三级公司50多个，四级公司更是遍布全国。在注册资金不到位，资金不足的情况下，本应采取重点战略，以求在部分项目上取得突破，打下基础后再进行扩张。然而，该公司却采取分散兵力，盲目扩张的方式，
几年过去了，偌大的一个公司，竟没有像样的主业支撑，没有知名的品牌挑台，再加上内部管理上的混乱，注定难逃失败的厄运。对其下属的子公司，既没有正确有力的经营战略指导，又没有有效的控制机制，结果，这些公司经营不力，与总公司的关系也极为不正常。挣钱的公司失去控制，不挣钱的公司却围着总公司，要贷款，要担保；欠了债，惹了官事的公司，把官事推给总公司，致使总公司的财务部曾在一年之内被法院封了三次。由于盲目扩张，致使公司从1994年开始，资金周转困难，债台高筑，对下属公司的管理失控，陷入了全面危机。于是，国务院及主管部门下令该公司内部整顿，收缩战线，确定主导产业。但是已病入膏肓的中联公司，以无力自救，于1997年，国务院不得不派驻工作组，对该公司进行全面清理整顿。一个曾红极一时的国有大公司倒下了。
思考与提示：
1.海尔是怎样走过战略创新的三个阶段的？为什么第一阶段不搞多元化战略？
2.中联公司是怎样走向失败的？
3.这两家公司成功与失败的关键是什么？
管理的概念与属性
管理的必然性
●管理是共同劳动的产物。在多个人进行集体劳动的条件下，为使劳动有序进行，获取劳动成果，就必须进行组织与协调，这就是管理。因此，管理是共同劳动的客观要求。
●管理在社会化大生产条件下得到强化和发展。随着生产力的发展，生产社会化程度的提高，企业规模的扩大，资源配置越来越复杂，生产各环节相互依赖性越来越强，这些都要求更高水平和更大强度的管理。管理在社会化大生产条件下迅速得到强化与发展。
●管理广泛适用于社会的一切领域。凡有人群的地方都需要管理。从人类历史，到现代社会，从工商企业，到政府机关、事业单位及其他一切组织，从治国安邦，到生产经营、社会生活，无不存在管理，无不需要管理，无不依赖管理。因此，管理具有普遍性。
●管理已成为现代社会极为重要的社会机能。随着生产力的发展，人类文明的进步，社会的高度现代化，管理作为不可缺少的社会机能，其作用日益增强。管理是保障社会与经济秩序，合理配置资源，有效协调与指挥社会各类活动，调动人的积极性，实现社会及各组织目标的关键性手段。没有现代化管理，就没有现代化社会。
管理的概念
●管理定义的多样化。管理学者们对管理的定义做了大量的研究，并从不同的角度和侧重点，提出了大量的关于管理的定义。就不同定义的基本点来看，主要有以下一些类型：(1)强调管理的作业过程，认为管理就是计划、组织、领导、控制的过程；(2)强调管理的核心环节，认为管理就是决策；(3)强调对人的管理，认为管理就是通过其他人把事办妥；(4)强调管理者个人的作用，认为管理就是领导；(5)强调管理的本质，认为管理就是协调活动，等等。
泰勒的定义：管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术.。
法约尔的定义：管理就是计划,组织,指挥,协调,控制。
西蒙的定义：管理就是决策。
马克斯韦伯定义：管理就是协调活动。
美国管理协会的定义：管理是通过他人的努力来达到目标。
管理定义的多样化，反映了人们对管理的多种理解，以及各管理学派的研究重点与特色。但是，也应看到，不同的定义，只是观察角度和侧重点不同，在总体上对管理实质内容的认识还是共通的。这些不同的定义，对全面、深刻地理解“管理”这一概念是极为有益的。
●管理的定义。根据对管理本质及要素的共同认识，本书试提出较为系统的定义：
管理，就是通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动，以有效实现目标的社会活动。
●关于管理定义的理解。以上管理定义，包括以下涵义：(1)管理的目的是有效实现目标。所有的管理行为，都是为实现目标服务的。 (2)实现目标的手段是计划、组织、领导和控制。任何管理者，大到国家总理，小到企业班组长，要实现管理目标就必须实施计划、组织、领导、控制等管理行为与过程。这些，是一切管理者在管理实践中都要履行的管理职能。(3)管理的本质是协调。要实现目标，就必须使资源与职能活动协调，而执行管理职能的直接目标与结果就是使资源与活动协调。因此，所有的管理行为在本质上都是协调问题。(4)管理的对象是以人为中心的组织资源与职能活动。一方面，指出管理的对象是各种组织资源与各种实现组织功能目标的职能活动；另一方面，强调了人是管理的核心要素，所有的资源与活动都是以人为中心的。管理，最重要的是对人的管理。
管理两重性
管理具有两重性。这是由生产过程本身的两重性决定的。由于生产过程是由生产力和生产关系组成的统一体，决定着管理也具有组织生产力与协调生产关系两重功能，从而使管理具有两重性。
●管理两重性原理。一方面，管理是人类共同劳动的产物，具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性；另一方面，管理同生产关系、社会制度相联系，具有社会属性。
●管理的自然属性。也称管理的生产力属性或一般性。在管理过程中，为有效实现目标，要对人、财、物等资源合理配置，对产供销及其他职能活动进行协调，以实现生产力的科学组织。这种组织生产力的管理功能，是由生产力引起的，反映了人同自然的关系
