优秀是不够的，只有卓越才能满足您 策略性绩效考核-- 平衡记分卡的理论与运用 何谓“平衡记分卡”？ 财务指标 非财务指标 长期指标 短期指标 衡量指标 一、领先指标(leading indicator): 乃指绩效之“驱动因素”以显示落后指标可否达成之早期讯号 二、落后指标(lagging indicatio): 即成果衡量指标，紧密结合策略与远景 绩效考核失败的经验 传统的绩效考核方案，是以监督和控制为手段，反映过去经营的财务量度为主，未能与企业长期战略相连接 是故，难以引导企业进入一个竞争激烈、科技挂帅和能力导向的未来 先进导航仪器 请听与飞行员的一段对话－－ 领导一个组织穿越错综复杂的竞争环境，其困难度绝对不亚于驾驶一架喷射客机，那么，管理阶层需不需要一套完整精密的仪器来指挥公司呢？ “平衡记分卡” 就是一套先进的企业经营导航仪器 衡量指标 企业高级主管若对其企业之远景与战略无法形成共识，则即使引进一堆绩效衡量指标， 亦是不知这些指标究竟要将企业带到何处去？ 平衡记分卡的由来－－ 1990年由“诺朗诺顿研究所”(Nolan Norton Institute)赞助；经大卫诺顿(David Norton)与罗伯柯普朗(Robert Kaplan) 共同发展一个崭新的绩效衡量模式 1992年2 月在【哈佛商业评论】(HBR)发表，初试声啼 1993.10及1996.2发表实证后的经验，强调企业战略或流程再造、组织变革要成功，即须新的衡量系统来传达，建构了战略管理的衡量指标 2000年以后；经美国500强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案 平衡记分卡之演进 Management By Objective；MBO 目标管理 Key Performance Indicator；KPI 主要绩效指标 Balance Score Card；BSC平衡记分卡 80年代 90年代 2000年以后 绩效衡量对员工行为的影响 有一次期中考，考题中有三题问答题，每题15分，张三、李四、王五三人均不会作答；张三于是三题均留白，李四是强题目各抄一遍，王五则将题目各抄三遍；其结果是张三得0分，李四得15分，王五得45分 现在，期末考快到了，你猜他们三人对不会作答的题目会如何决定？ 人力资源部门 未来的角色 21世纪人资部门应该做什么？变革的推动者 資料來源：陳榮德(1998) 茫 ？ 盲 ？ 忙 财务构面 企业组织成长阶段 财务构面二、策略主题 1. 营收成长组合 1.1.新产品：扩大产品与服务的种类 1.2.新通路：开拓新市场或新客源 1.3.新组合：改变产品和服务的组合提高附 加价值 1.4.新定价：重定产品和服务的价格 1.5.新应用：开发旧产品的新用途 财务构面二、策略主题 2. 成本下降与生产力提高 2.1.降低单位成本： 降低产品与服务的直接成本 2.2.节省营业费用： 减少间接成本，与其他事业共享资源 2.3.改善通路组合： 将业务组合从高成本的通路移转到低成本的通路 财务构面二、策略主题 3. 资产利用与投资策略 3.1.降低现金周转期： 降低支付既定业务量或业务组合所需的营运资金水准 现金周转期=库存天数+应收帐款回收天数-应付帐款天数 现金周转期 向供应商购买原料或商品 出售产品 付款给供应商 收到顾客货款 存货天数 120天 应收帐款天数 45天 应付帐款天数 60天 现金周转期 105天 采购、生管 业务 采购、库储、财务 业务、财务 顾客构面 顧客 顾客构面一、制定方向 市场区隔 为企业用来区别 自己和竞争者 亦是企业之核心竞争优势 企业依此核心竞争优势去提升核心竞争力，进而发展产品及培养员工的核心能力 顾客构面二、核心顾客的成果量度 1.市场占有率 2.旧顾客续约率 3.新顾客成长率 4.顾客满意度 5.顾客获利率 顾客构面三、顾客价值主张 3.共通属性： 3.1产品和服务的属性 3.2顾客关系 3.3形象与商誉 顾客构面三、顾客价值主张 3.1產品和服务的属性 3.1.1 功能 3.1.2 时间 3.1.3 品质 3.1.4 价格 顾客构面三、顾客价值主张 3.1.1功能 第一级顾客： 愿意付出合理的价格但会要求客制化、差异化的服务 第二级顾客： 要求标准、可靠、价格便宜的产品与准时交货