當我加入這家外商銀行時，這家銀行已在台灣成立了八年之久，在過去八年中，這家公司內不僅沒有人資主管，而且連人資制度也不完整。由於我進入這家公司的前兩年，市場上人才爭奪激烈狀況，造成員工大幅度的流失，引起美國總公司之注意，因此總公司派一位人資副總到台灣分行來了解實況。在這位副總與各部門主管及台灣分行總經理談過後，決定到香港聘請一家專門做員工意見調查的顧問公司來台灣分行進行員工態度及意見調查。經過一個月的訪談及問卷調查中，這家顧問公司完成了調查報告，從員工的反應中發現，員工對本銀行的人資政策及規定毫無概念，甚至認為這家銀行毫無制度可言，對於調薪、升遷、調動作業方式不滿，各部門主管對請假及日數的核准方式及尺度標準都不同，在在都造成員工的困感，所以台灣分行決定立即聘雇一位專職的人資主管，因此我就這樣進入了這家銀行。

我進入公司後，從現有人資制度的整理到新人力資源管理制度的建立及執行，真正發揮了穩定人心的作用。在我加入這家公司一年後，總公司的人資副總再度造訪，從我的簡報中，他似乎護得到滿意的答案，也使我在工作上得到成就的滿足感。在過去幾家服務過的公司中，我都做過人事簡報的工作，但簡報對象或簡報地點不同時，人事簡報的內容不同，若簡報對象是初到公司來時，應以公司簡介，人資功能、人資措施及人事統計資料(如員工人數消長、薪資成長、年齡或性別現況、員工流動率、請假時數…)讓簡報對象有一個對公司整體的印象。若簡報對象已多次來公司或每年定期來公司，這時要簡報的內容則以新近實施的人資政策執行狀況或現在發生的人事問題或一些準備中的人資制度構想為主。如果簡報對象是公司內的長官或是公司的客戶、貴賓時，內容應因人而異，我也到過美國總公司參加人資主管研討會，這時做的人事簡報也包含國家特性及人文特質的介紹。

本文以我在這銀行工作一年後的人事簡報實例介紹給讀者參考，在進入簡報之前，先就簡報製作架構，依據下面員工態度及意見調查結果與建議對策先介紹，以了解來龍去脈。

員工提出的問題／抱怨／關切
建議解決對策

１）升遷管道不明確，升遷方式不公平。

＊制訂升遷調動人資政策。

＊公佈組織架構及職責功能。

＊建立職務及薪資級距架構。

２）工作分配不均，工作量太重（由於員工流動率大，所以新手太多）。

＊辨公室自動化、業務電腦化。

＊工作方法改善。

＊找出原因，降低人員流動率。

３）沒有績效考核制度，沒有獎勵制度。

＊建立績效管理制度。

＊訂定獎懲辨法。

４）基層主管缺乏管理訓練。

＊安排基層主管的管理訓練。

＊每月舉辦工作流程及管理技巧研討會，互相交換經驗及意見。

５）沒有退休金制度。

＊訂定退休辦法，列入員工手冊公佈。

６）沒有人資管理手冊及程序，各部門主管各行其事。

＊制訂人資管理手冊。

分發各部門人資管理作業手
冊。

７）沒有全勤獎金。

＊可列入績效考核項目中。

＊可列入年終獎金中的全年全勤獎金。

８）銀行重要幹部的流動率偏高。

＊可考慮運用雇用合約規定最低服務年限。

＊海外受訓回國，就辭職，浪費銀行資源。

＊海外受訓者應簽訂服務合約。

９）銀行沒有薪資政策。

依職稱、職等、職級訂定薪資級距。

薪資制度與績效考核結合。

訂定升遷調動的調薪政策。

１０）沒有足夠的訓練機會及實用的訓練課程。

＊實施訓練需求調查。

＊制訂全面性、有階段性的訓練課程。

＊建立內部講師制度。

１１）銀行不尊重年資。

＊制訂退職金及退休金制度。

１２）沒有溝通管道。

＊舉辦每月員工座談會。

＊主管人員門戶開放政策。

＊實施小集團改善活動。

１３）年假規定缺乏彈性，（每位員工固定每年一次休完年假兩週規定）

＊研討年假年度安排計劃，兩週年假中的一週應每位員工固定每年一次休完，另一週可分開來請的可行性。

＊放寬請事假的彈性。

經過上述員工意見調查結果的檢討，針對解決問題的方向，來設計人資政策，制度及實施優先順序，下面是介紹美國總公司人資副總第二次來