有请北京财贸干部管理学院教授，著名企业文化专家王成荣教授，大家欢迎。

王成荣：

各位来宾，各界朋友，大家上午好！

发起者给我出了一个题目，让我谈一谈当前企业文化工作的突出难题，这三是给我出了一个难题，到底当前企业文化工作有哪些难题，我想在座的各位专家，各位企业家，包括我们研究企业文化量化的很多专家，可能都有自己的一些理解。我想在时间不太长的阶段当中，谈谈我一些初步的想法和看法。

最近接触一些大的公司，包括昨天晚上一点钟才从东风汽车赶回来，包括接触中航二集团、航天科技,还有几大大公司，确实感受到企业文化实践过程中趋势有很多亟待研究，亟待探索的问题。应该说总体的判断，中国企业文化进入了一个蓬勃发展的最好的时期，也正是这样一个时期暴露出来的一些问题，涉及到一些本质性的问题。我想有这样几个问题，当前在企业文化建设过程当中值得关注。

首先，第一个非常具体的问题，就是有效发挥老板作用的问题。现在，我们在实践当中很多人提出来，说企业文化说白了就是老板文化，如何看这个问题，如何发挥老板作用的问题，是值得很好研究的。有人曾经问我这样一个问题，如国外，比如说美国企业、欧洲企业、日本企业都非常重视企业文化，他们有没有类似企业文化的一些领导小组，企业文化的一些部门？据我的考察，好像这些国家的企业都没有类似这样的部门，为什么呢？因为我感觉到，在他们这些企业当中老板具有非常强烈的文化意识，有高度的文化自觉，文化建设这件事和他所做的工作是一体化的，他没有完全剥离开来。在中国企业之所以现在有专门的部门来推动企业文化建设，我感觉这是企业文化建设的一个起步阶段的一个突出特征。就是现在还没有完全把文化和经营管理柔在一起。所以这个关键时期如何发挥好老板的作用变得非常重要。说老板文化就是企业文化，这句话我觉得有一定的道理，就是推动企业文化建设的初期，老板作为企业文化建设的旗手，他既是倡导者，精心培育者，也是企业文化变革的主要推动人，所以要很好的发挥老板的作用。所以，有些时候我们讲一些课，在一些会上，都是一些企业文化部门的人来，我觉得很遗憾，我觉得听课的应该是老板，老板的意识提高了，这个工作才能带动起来。

如何提高企业老板的作用，我觉得有几个关键的问题，第一个是老板必须明确他是企业文化建设的旗手。但是，有一条就是老板个人不能惟我独尊，用一个人大脑代替所有人大脑做企业文化，这个也不行。所以，这是两个问题，首先老板重视，再有一个，老板不能代替大家做文化，文化应该是全员的，所以全员的参与是至关重要的。我想再有一条，就是我们国有企业现在突出的一个问题，就是老板的频繁更换问题，这个在很多企业表现的非常突出。我们很多国有企业文化没有特色，为什么没有特色，是因为我们一任老板一个调，各说各话，所以时间长了以后，这个企业就不知道唱什么调了，我们说联想也好，说海尔也好，我们说其他很多知名企业文化建设很好的经验，看起来都是一脉相承，一以贯之的在倡导某种文化。所以，现在我们也提出来，老板的更换，文化主调不能更换，应该很好的解决这个老板更迭过程当中企业文化的长效机制问题。我想这个问题是值得研究的。

第二个问题值得研究的就是突出企业文化的个性问题。现在我们很多企业一说搞文化建设，就到一些好企业学习，每年到海尔参观，现在40万人左右，到蒙牛每年参观的人，我听牛根生讲，现在也是30万，甚至有望突破海尔的数字—40万。大家总认为学习一点东西，拿来为我所用就可以。实际上我认为管理的东西是有很多标准件，文化是不能照搬照抄的，文化必须突出个性。当然，我们说企业文化建设也有很多共同的规律，一个企业管理有很多共同的规律，人的心理行为有很多共同的规律，好的企业文化基因也有相当一部分是一致的，世界一些大公司，包括一些咨询结构也提出很多结论，认为优秀的企业总有共同的文化基因，也可能这个基因占70%、80%，乃至90%。但是，我一直认为，在企业文化所有的基因当中，个性的基因是起决定作用的，关键的少数有时候决定事物的本质。就像人和猿一样，人和猿的基因98%一样，2%不同，但是2%决定了我们是人类，那一拨就是猿，人和小白鼠基因500对不一样，但是人和小白鼠差距太大了，关键的少数基因可能决定生命力的，决定特色的是关键的。所以，在这个情况下，我觉得在我们企业文化建设过程当中，应该抓住企业个性，突出个性这样一个东西，是值得我们建设过程当中特别关注的。

怎样突出个性？我觉得从几个，一个是行业特色，企业文化首先源于你做的事业是什么，要突出行业特色。第二个就是地域特色，就是中国不同的地域有不同的地域文化，地域特色应该是企业文化特色形成的组成部分。第三个就是历史积淀，你的历史有多长，在历史上有哪些好的文化积淀，好的传统。再有一个就是经营管理的特色，我们这个企业经营上、管理上有哪些独特的风格，最后还有领导人独特的风范。我想这几个方面很好的凝聚起来，在企业文化建设中把特色突出出来。这是一个值得关注的问题。

再一个问题，也是企业提出来的，就是企业文化落地问题，这个企业文化不是一个漂亮的外衣，也不是几句宣传口号，我们是有共识的，企业文化是一种实践文化。但是目前很多企业提出来，这个企业做了一个漂亮的小册子，口号非常响亮，如何落地？我想这个问题是在实践中普遍提出来的，怎样才能落地？我认为第一个就是你这个企业的文化理念，作为一个圣经，理念本身要着地，什么意思呢？不能好高骛远，不能是一个漂亮的口号放在那，实际上你的理念必须源于企业的实际，不能太高。现在有些咨询公司给企业做的理念非常漂亮，用词非常考究，非常有哲理，但是就是不好用，这个是不行的。所以，理念本身，规范本身要着地。第二个要解决什么呢？我觉得理念的东西要真正付诸实践，付诸实践要解决一个很重要的问题，就是我们理念能不能衍生成具体的制度，能不能衍生成具体的任务，能不能衍生成具体的指标，如果一个理念不能细化，不能衍生，不能具体，通过制度、通过任务、通过标准、通过规范体现出来，这样的理念肯定是不行的。所以，我们需要做一个工作，就是把这个理念的东西要和制度建设、规范建设、标准建设很好的结合起来，变成这些东西，使这些东西成为推进文化建设很好的载体，我觉得这一点是非常重要的。再有落地的事，实际上要通过一些其他的方式，活动的强化，礼仪的固化等等。

第四个问题，现在在实践当中比较关注的，集团文化和子公司文化的关系问题。现在尤其是一些大集团普遍反应，这两者关系现在很突出。我们现在自从国资委提出这个指导意见以后，全国尤其是国有大集团，纷纷都在制定企业文化规划，都在请一些公司，请一些专家制定他们的文化理念，他们有一个理想东西，就是似乎一个大集团，十万人，二十万人，几十万人，有一套先进的理念，就把这个文化纽带建立起来了。应该说这个想法非常好，一个大集团不光靠资本纽带，不光靠管理纽带，而且应该有自己的文化纽带。但是实践证明，这些理想的东西和实际偏离比较远，我们有些集团实际上是在中国体制改革过程当中，是后形成的，我们有些企业的年龄大大超过集团的年龄，再加上地域的分散性，行业的多元化，经营的多样化，所以用一套理念系统来统治一个集团是不可能的。所以，我主张企业文化建设，对于这个集团来讲，要处理好二者之间的关系，从集团层面，他的文化应该具有总体的这种规定性，导向性和包容性。主要是在企业使命、基本价值观和企业哲学层面有统一的规范要求，但不能替代所属公司的文化建设。所属公司这个文化应该有服从性，不能离开集团公司文化的主线，但是同时经营管理的理念，工作作风，精神风貌方面要有创新性和多样性，这个企业文化建设在集团层面应该是一个百花园，不能是一支独秀，应该是百花齐放，当然对鲜艳的花朵应该集团文化。实践当中，集团做企业文化应该是在主要的项目上有规定性，在更多的经营管理层面，作风曾经的建设，应该给下面这些企业做文化建设留下充分的余地。再有，就是我们下面这些企业做文化建设的过程当中，应该是可以弥补一些集团规定的一些不足，等等一些条目，也是可以的。再有，下面进行文化建设，重点是做一些规范的东西，重点在班组文化建设上，这些多层次的问题建设上做的更好一些，更符合企业实际一些。所以，这个问题我觉得也值得关注。

第五个值得关注的问题，就是国有企业和它的传承与创新问题。现在很多国有企业都在大力开展企业文化建设，在座的很多来宾有很多来自大型国有企业，我一直认为目前我国国有企业的文化建设，我总体的判断，讲传承和创新，应该是三分传承，七分传承。这个观点可能有人不同意，说我们国家国有企业那么多好的文化，怎么是三份传承，我认为是三份传承和七份创新，我们国有企业有很多的基因缺陷是需要弥补的，所以传承只是国有企业过去的一些责任感，一些和谐思想，一些团队的东西，但是更重要的适应今天市场经济的，适应知识经济需要的人本化的东西、市场化的东西是需要加强的。如何解决传承创新问题？需要