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CAVEAT：这次考察不适用于竞争对手供应商的选择标准。已就竞争对手信息准备了专门的文件。 当发现不足之处时，本次考察确定了供应商的选择要求并确认了整改方案/后继的计划。一定不要给供应商关于考察打分的完整的材料（为了加快工作进度，可能在现在考察之前给被考察对象空白的说明表格）。商业调查可使供应商选择小组提供外购建议，并针对供应商缺点制订改正措施/后续计划。一旦GEA调查小组批准了改正措施/后续计划，该小组将可自己决定或按照商业条件的要求进行后续审计行动。
这些文件可作为供应商评估的基础，但也可进行定制以满足CBT(采购商)的需求。CBT负责补充条款，以及与购买的部件、材料或装配相关的供应商特殊要求。
通用准则
商业调查包括下列内容：一般业务、质量、生产支持、技术/新产品引进、安全、分供应商责任、可靠性的提高与测试、财务与信誉风险(EHS）。每项内容都被划分为许多更细的类别。例如，质量部分的第一个类别是管理责任。
当调查人员进行调查时，他/她将对每一项内容提出概括性的问题。调查问题非常明确，因此记录缺点的清单也应该清楚明了。调查人员应将重点放在记录缺点上，而不是评论上。这就可以更有效的提出改正要求。进行调查后，供应商选择小组应与供应商一起查看调查结果。供应商必须通过一个可以被供应商选择小组接受的纠正措施计划来纠正这些缺点。供应商必须在纠正措施计划提供后的两周内就开始实施，每月提供改正进展情况，同时供应商选择小组必须确保供应商能满足相关要求。
实际调查时间根据复杂程度而定，平均时间为3-4个工作日。商业调查及改进措施文档资 料保存在CBT文件中的供应商文件夹里。
强烈建议利用便携式电脑和磁盘进行该调查。为了提供参考，以前进行的商业调查可通过下列路径进行访问：N：ISO9002\busurvey.xls。
计分准则
对该商业调查中支持问题的回答决定所得分数。得分为0-5分，5分为最高分。将该分数记录在类别计分线上。把此分数乘上类别权重，得出的乘积为总分数。把这些类别分（例如，质量、管理责任）记入得分矩阵的类别计分栏中。
每个类别有一个默认权重，称为＂建议类别权重＂，在得分矩阵中，不同的商业调查小组可根据产品的重要性来定义相应的类别权重，例如，质量权重，工业权重。所有权重的总和应为100%。
该得分矩阵提供一个总的商业调查得分和所需要的总的加权后调查得分。总的商业调查得分自动按照加权后分数或分数最大值之和来计算。总的加权后调查得分自动按照类别权重与类别计分的乘积之和来计算。
总的加权后调查得分在80分以上为通过。对类别计分低于限值的所有缺陷，供应商应负责在被审查和获得该项业务之前提出改进方案。供应商必须在一个令供应商选择小组满意的时间内完成改进方案。选择小组根据得分、调查内容以及缺点改进措施完成情况，提出相关的建议意见。选择小组根据商业调查分数、调查内容、改正措施是否顺利完成等来推荐供应商。
信誉风险评估表由一些需要回答＂是＂或＂否＂的问题组成，任何答案为“否”的问题都需CBT(或采购集团或SAM)与EHS的总经理调查。 他们必须根据30.13条款来决定，供应商应采取什么纠正行为，以及何时完成。GEA顾问小组将协助起草与供应商交流的文件，如果供应商同意采取必要的纠正行为，CBT(或采购集团或SAM)必须将这些纠正行为和完成日期加入到EHS审查跟踪系统，并安排后续检查。
文档以及何时利用
得分矩阵是在进行商业调查时为供应商计分并总结调查结果时使用的电子表格。该矩阵从商业调查中总结出独立的分数。要访问该比较矩阵，可在文件管理器中打开
T：\STDRFQ\bsscore.xls。在文件管理器中打开T：\STDRFQ\exscore.xls，可以看到一个得分矩阵示例。
改进措施计划是一个用来记录供应商缺陷改进措施的表格。对每项供应商得分少于限值的内容，都要求有改进措施。要访问改进措施表，可在文件管理器中打开T：\STDRFQ\bscaxls.xls。
附加帮助
如果有问题或需要了解其它信息，可与Carolyn Juengling （分机：4345）或Sarah Osbourne （分机：4882）联系。
供应商________________________
部件/商品 ______________________
一般业务
组织和管理
支持问题：
1．为您的企业提供包括全球组织在内的最新组织结构图。
确认向GEA报告的人
他们是专 职还是兼职
项目部的建立时间
GEA项目的所有者
2． 确定关键员工及其职责。
3． 说明与操作对象有关的关键员工的责任。
供应商是否有集中的采购组织。否＿＿＿＿是＿＿＿＿
解释＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿
计分；
1．本机构作用有限，关键员工的角色不明确。没有明显的人员补充和/或工厂和设备的投资，公司就很难启动一个新的计划。
3．本机构适宜于当前业务规模。员工角色明确，关键职员有能力领导公司实现当前目标 。公司可以发展壮大，但必须同时增加职员和设备。
5．本机构目前有人力可以处理其它业务。职员责任明确，高级职位由有能力领导公司发 展的领导人员担任。公司可以并且愿意为业务发展进行投资。
评论/缺点
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（类别权重4）（类别计分）= 总分数
经营目标
支持问题：
1．公司的任务/使命是什么？将公司的主要衡量标准按重要性进行排列（销售，生产能力等）
2．当年的业务目标是什么？
3．把当年的目标与历史业绩进行比较。
4．讨论再投入问题。列举一些国内与国际再投资的例子。
5．讨论长期经营策略。
您的公司是否有未解决的法律问题，这有可能损害贵公司在当前环境下提供产品的能力。
除美国外，贵公司还与哪些国家有贸易往来？
公司现行规定是否符合国家法律与相关政策？
在生产任何产品过程中，是否曾雇用童工或强制性劳动力？
是否有未解决的安全隐患或特殊要求？
计分：
1．没有衡量措施，只在管理人员以上层次传达。员工在完成任务时，个人的角色和责任不明确。只限于短期目标，几乎没有长期发展计划。
3．有衡量措施，并且向所有员工传达，对所有的衡量措施都有明确的责任。长期和短期的策略是整个商业计划的一部分。
5．有详细、明确的衡量措施，向每一位员工传达并且与其工作结合在一起。目标的进展 以整个业务为基础进行更新。长期发展战略是商业计划的一部分。
评论/缺点
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（类别权重5）（类别计分）= 总分数
工业
支持问题：
1．描述您的主要能力。
您面临何种国际竞争？竞争对手是谁？
您的主要客户有哪些？他们的业务量占您的业务份额？
分销的主要国家/地区有哪些？他们各占多少份额？
过去五年中，在美国所销售主要产品的品牌、市场份额及年增长率。
供应商主要销售分销渠道的市场份额。
供应商的主要新品及发展计划（生产线扩展、新增流水线/技术/增长点）
您计划如何利用这些增长机会？
在您的销量中，为客户定牌（OEM）与自有品牌的比例如何？
列举为其定牌的客户以及合作时间。是否为这些客户提供特定资源？
计分：
1．企业定位于维持小的市场份额，或投机性业务，几乎不能为以后的发展或收购计划提供资金。对当前生产进行扩展的能力很有限。
3．企业定位于与业界其它厂商保持良好的关系，即使它们可能不是业界主要供应商。生 产线可为以后的发展提供机会。
5．公司是当然的业界领袖，超出整个行业的平均产出水平。产品充满创意，种类繁多，以便确保其市场领袖地位。
评论/缺点
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（类别权重5）（类别计分）= 总分数
