岗位评价研讨 岗位评价工作基本程序 熟悉岗位信息 设计和确定本次薪酬设计原则 研讨和选择岗位评价方法 研讨和确定薪酬职系划分 确定标杆岗位的市场薪酬 岗位评价的准备工作 岗位评价的执行与应用 岗位评价的执行 评价信息的数据录入及整理 岗位评价结果的审核及调整 岗位评价结果与薪酬体系的衔接 济公沙锅薪酬体系设计的总体原则 薪酬水平原则 公司各岗位的薪酬总额参照行业同等岗位的薪酬水平，且薪酬向单店和中心厨房的技术及管理人员倾斜。 薪酬差距原则 在合理范围内，薪酬差距尽量拉大。 本次薪酬设计的适用期间 一年 岗位评价的基本概念 所谓岗位评价，就是根据工作分析的结果，按照一定的标准，对工作的性质、强 度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行正式系统的综合 评价的活动。岗位评价的结果会成为确定薪酬的有力证据。 岗位评价的主要内容 岗位评价的内容主要包括工作的任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织整体目标实现的相对贡献大小、工作的环境和风险等。 管理手册和操作规范 组织结构说明和岗位说明书 岗位评价的主要依据 了解岗位的责任大小、复杂程度、工作的自由度和权力大小、完成工作所需要的技能的要求、任职者的任职资格、工作的环境条件等。 了解本岗位的工作基本内容、工作过程等信息。 岗位评价的原则 就事原则 评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。评价的是该岗位的等档分数，而不是该岗位的最终工资数，从岗位评价结果到工资还有很长的路要走 一致性原则 所有岗位必须通过同一个评价方法和体系进行评价 完备性原则 选定的评价因素或者参考因素，必须是一致的，彼此间是相互独立的，且完整的 针对性原则 评分因素或者参考要素应尽可能结合实际，应该符合根据公司的实际情况 独立性原则 参加岗位评价的小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，禁止小组成员之间互相讨论，协商打分 保密性原则 岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内处于保密状态。在完成整个工资制度的设计之后，岗位评价的结果公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置 岗位评价的基本假设 假设一 一个岗位所承担的责任和风险越大，对组织整体目标的贡献和影响越大，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也越高。 假设二 从事一个岗位的工作所需要的知识和技能越高越深，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也越高。 假设三 一个岗位的工作难度越大，复杂程度越高，工作压力和紧张程度越高，需要任职者付出越多的努力，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也越高。 假设四 一个岗位的工作环境越恶劣，被评价的等级应该越高，所得到的薪酬也越高。 岗位评价的方法 非量化评价、对岗位整体进行评价 岗位排序法 量化的评价、对岗位要素进行评价 因素比较法 岗位分类法 要素评分法 在岗位与岗位之间进行比较 将岗位与特定的级别标准进行比较 方法一：岗位排序法的定义 岗位排序法定义 岗位排序法就是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序。 方法一：岗位排序法的执行过程 获取岗位有关的信息。 成立岗位评价委员会。 选定参与排序的岗位。 对排序的标准达成共识。 进行比较和排序。 评价者各自检视排序的结果，对其中不合理的地方进行调整。 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 方法一：岗位排序法的优缺点 主要优点 简单、容易操作、省时省力。 主要缺点 带有一定的主观性，评价者多依据自己对岗位的主观感觉进行排序。 无法准确得知岗位之间的相对价值关系。 方法一：岗位排序法的适用性 岗位排序法的适用性 适用于规模较小、岗位数量较少的组织。 方法二：岗位分类法的定义 岗位分类法定义 制定出一套岗位级别标准，然后将岗位与标准进行比较，将它们归到各个级别中去，以得到不同价值的岗位分布情况。 岗位级别说明 岗位级别体系包括确定等级的数量和为每一个等级建立定义与描述。等级的数量要根据需要设定，便于操作并能有效的区分岗位即可。对每一定等级的定义和描述要依据一定的要素进行，这些要素可以根据组织的需要来选定。 方法二：岗位分类法的执行过程 重新对归集结果进行审核，对其中不合理的地方进行调整。 获取岗位有关的信息。 成立岗位评价委员会。 选定参与排序的岗位。 建立一个岗位级别体系。 第一步 第二步 第三步 第四步 将各个岗位归集到相应的岗位级别中。 第五步 第六步